Πώς να αναλύσετε την αγορά: οδηγίες βήμα προς βήμα. Οδηγός για την κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου για μια επιχείρηση

Κάθε επιχείρηση έχει ανταγωνιστές και οι μελλοντικοί επιχειρηματίες παίρνουν σοβαρό ρίσκο παραβλέποντας τους ανταγωνιστές τους. Αν το εστιατόριο δεν γίνει η μοναδική εγκατάσταση στην πόλη, μόνο τότε θα είναι δυνατόν να μην το σκεφτούμε. Τα ανταγωνιστικά εστιατόρια θα προσφέρουν εναλλακτικά προϊόντα και υπηρεσίες που μπορούν να αντικαταστήσουν τα δικά σας. Η ενότητα «Ανάλυση Ανταγωνισμού» στο επιχειρηματικό σχέδιο δείχνει το επίπεδο ανταγωνισμού.

Ας δούμε την έννοια της «ανάλυσης ανταγωνιστών». Η ανάλυση ανταγωνιστών είναι απαραίτητο μέρος κάθε επιχειρηματικού σχεδίου, καθώς δείχνει την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας στην αγορά, βοηθά στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης που θα αυξήσει την ανταγωνιστικότητα ενός εστιατορίου και οι επενδυτές και άλλοι αποδέκτες του επιχειρηματικού σχεδίου θα θέλουν να το δουν. εκεί. Εάν αγνοήσετε ή υποβαθμίσετε τον αντίκτυπο του ανταγωνισμού στη μελλοντική σας επιχείρηση, μπορεί να καταλήξετε σε ένα μη ρεαλιστικό επιχειρηματικό σχέδιο που δεν είναι σωστό.

Ο ανταγωνισμός σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο, όπως και σε όλη τη διευθυντική πορεία, είναι ένας εξωτερικός παράγοντας που επηρεάζει την ανάπτυξη του ιδρύματος. Αυτή η επιρροή μπορεί να είναι και θετική και αρνητική ταυτόχρονα. Μπορεί είτε να παρακινήσει τους ιδιοκτήτες των ιδρυμάτων να αναπτύξουν την επιχείρησή τους, να προσπαθήσουν για μεγαλύτερα αποτελέσματα ή να καταστρέψουν την επιχείρηση λόγω χρεοκοπίας.

Επί του παρόντος, οι διευθυντές πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την επιρροή παραγόντων εκτός οργανισμών, καθώς ο οργανισμός ως ανοιχτό σύστημα εξαρτάται από τον έξω κόσμο σε σχέση με την παροχή πόρων, ενέργειας, προσωπικού και καταναλωτών. Ένας διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να εντοπίζει σημαντικούς παράγοντες στο περιβάλλον που θα επηρεάσουν τον οργανισμό του, να επιλέξει μεθόδους και μέσα για να ανταποκριθεί σε εξωτερικές επιρροές. Οι οργανισμοί αναγκάζονται να προσαρμοστούν στο περιβάλλον τους για να επιβιώσουν και να παραμείνουν αποτελεσματικοί. Το εξωτερικό περιβάλλον άμεσης επιρροής περιλαμβάνει παράγοντες που επηρεάζουν άμεσα τις δραστηριότητες του οργανισμού. Αυτά περιλαμβάνουν προμηθευτές, ανταγωνιστές, μετόχους, εργατικού δυναμικού, νόμους και κυβερνητικούς κανονισμούς, εργατικά συνδικάτα, καταναλωτές και ανταγωνιστές.

Είναι χρήσιμο να ξεκινήσετε με ορισμένες γενικές σκέψεις σχετικά με το επίπεδο του ανταγωνισμού. Ο στόχος εδώ είναι να εξετάσουμε τι συνιστά γνήσιο ανταγωνισμό και την ανταπόκριση σε αυτόν. Ο πραγματικός ανταγωνισμός μπορεί να γίνει κατανοητός ως ήδη εδραιωμένες επιχειρήσεις σε παρόμοιο τομέα δραστηριότητας, ήδη με τη δική τους εμπειρία στην αγορά. Επίσης, είναι απαραίτητο να υπολογίσουμε τις ενέργειες των ανταγωνιστών, ποιες ενέργειες μπορούν να κάνουν στον ανταγωνισμό και να σκεφτούμε πώς θα ενεργήσει μια εταιρεία που μόλις μπήκε στην αγορά.

Μπορεί να είναι δυνατός ο εντοπισμός συγκεκριμένων εγκαταστάσεων, προϊόντων ή υπηρεσιών που θα ανταγωνιστούν. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο αριθμός των ανταγωνιστών μπορεί να είναι τόσο μικρός που είναι εύκολο να εντοπιστούν. Για παράδειγμα, στην πόλη του Ομσκ δεν υπάρχουν πολλά καταστήματα που ειδικεύονται μόνο στην κινέζικη κουζίνα. Προς το παρόν, από τις προτεινόμενες επιλογές, μόνο δύο εγκαταστάσεις μπορούν να αναφερθούν ως παράδειγμα - το καφέ Yin-Yang στο δρόμο. Λένιν και η αλυσίδα φαστ φουντ «Fast Wok».

Σε τέτοιες περιπτώσεις, συνιστάται να αναφέρετε το προφίλ κάθε ανταγωνιστή, τα σχετικά δυνατά και αδύνατα σημεία του και τις πιθανές επιπτώσεις που μπορεί να έχουν όλα αυτά στην ίδρυση της επιχείρησης. Μια περίληψη όλων των τύπων ανταγωνιστικών επιπτώσεων μπορεί να παρουσιαστεί με τη μορφή πίνακα ή γραφήματος, που θα σας επιτρέψει να δείτε ακριβώς πώς η επιχείρηση σκοπεύει να αντέξει τον ανταγωνισμό.

Αλλά μην ξεχνάτε αυτούς τους ανταγωνιστές που θα εμφανιστούν στο μέλλον. Επομένως, κατά την κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου, θα πρέπει να δώσετε προσοχή στις μελλοντικές πηγές ανταγωνισμού. Ενώ ορισμένα, συνήθως εγκατεστημένα, καφέ και εστιατόρια είναι σταθερά και αναπτύσσονται σταδιακά, υπάρχουν πολλές δυναμικές αγορές που βρίσκονται σε ένα περιβάλλον ραγδαίας και συνεχούς αλλαγής. Μερικές φορές είναι δυνατό να προβλεφθούν τέτοιες αλλαγές στη δομή της αγοράς. Για παράδειγμα, οι υπεύθυνοι του καφέ Sushi Terra, που υπάρχει εδώ και καιρό στο Ομσκ, παρατήρησαν τη μόδα για την εμφάνιση καταστημάτων που προσφέρουν λιχουδιές από την κινεζική διατροφή και πρόσθεσαν παρόμοια πιάτα αυτής της κουζίνας στο μενού τους. Αυτό τους επέτρεψε να λάβουν μέρος στον αγώνα κατά των νέων εγκαταστάσεων, έχοντας ένα καλό πλεονέκτημα ως καθιερωμένο καφέ.

Οι ανησυχίες σχετικά με τον μελλοντικό ανταγωνισμό είναι ιδιαίτερα σημαντικές για την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας, όπου υπάρχει μεγάλη πιθανότητα «αντιγραφής» σε μια νέα βιομηχανία να υποστεί σημαντικές αλλαγές και στην αγορά υψηλής τεχνολογίας, όπου υπάρχουν εξαιρετικά εξελιγμένες διαδικασίες και προϊόντα. συνεχώς εξελίσσεται..

Όσο για τους ίδιους τους ανταγωνιστές, θα πρέπει να θυμάστε ότι είναι απαραίτητο να εξετάζετε συνεχώς τα επιτεύγματα των αντιπάλων σας. Χωρίς την παρακολούθηση της κατάστασης των υποθέσεων των ανταγωνιστών, είναι αδύνατο να επιτύχετε επιτυχία στον τομέα που έχετε επιλέξει. Η μελέτη των μεθόδων εργασίας τους σάς βοηθά να μάθετε από τα λάθη των άλλων και να αναζητήσετε τα δυνατά σημεία που δεν έχετε ακόμη ενεργοποιήσει στους επιλεγμένους τομείς δραστηριότητάς σας. Κατά την ανάλυση του ανταγωνισμού, είναι απαραίτητο να αξιολογείται με σαφήνεια και συνοχή το έργο των ανταγωνιστών, να ανακαλύπτονται οι πηγές πληροφοριών και τα ονόματα των εταιρειών. Περιγράψτε ποια συμπεράσματα εξήχθησαν με βάση τις πληροφορίες που ελήφθησαν, ποια πλεονεκτήματα πρέπει να υιοθετήσει το καφέ ή το εστιατόριο και ποιες αδυναμίες μπορούν να αποφευχθούν εάν εξοικειωθείτε με τις κακές εμπειρίες άλλων ανθρώπων εκ των προτέρων.

Επίσης, θα χρειαστεί να γίνει συγκριτική ανάλυση αγαθών και υπηρεσιών, τόσο σε κατηγορίες τιμών όσο και σε επίπεδο ποιότητας. Οι διευθυντές επιχειρήσεων πρέπει να δουν την πλήρη εικόνα του τι συμβαίνει στο επιλεγμένο τμήμα της αγοράς, να γνωρίζουν τους ισχυρούς και πιθανούς ανταγωνιστές τους και να εξοικειωθούν πλήρως με τον τρόπο επιχειρηματικής τους δραστηριότητας σε όλους τους τομείς, από την παραγωγή έως τη διαφήμιση. Για παράδειγμα, το εστιατόριο «Pizza - Pasta Peppers» γνωρίζει πολύ καλά τους κύριους ανταγωνιστές του. Πρόκειται για τα εστιατόρια «El Patio», «Kompanella», «Pizza Pasta» και τον ιστότοπο παράδοσης ιταλικής κουζίνας «Pecorino» που άνοιξε πρόσφατα. Οι «Peppers» ελέγχουν τακτικά την ποικιλία των μενού των ανταγωνιστών τους, τη χρωματικότητα, το σχεδιασμό και τη λειτουργικότητα των ιστοσελίδων τους, αναλύουν τις προσφορές και τις υπηρεσίες που προσφέρονται και κατά καιρούς παραγγέλνουν την πίτσα των ανταγωνιστών τους για να συγκρίνουν το προϊόν τους ως προς τη γεύση, την ποσότητα και το βάρος. των εξαρτημάτων του πιάτου, του χρόνου παράδοσης και πολλά άλλα.

Από τα παραπάνω γίνεται σαφής η σημασία της ανάλυσης ανταγωνισμού κατά την κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Υπολογίζοντας όλα τα πιθανά σενάρια για την εξέλιξη των γεγονότων σε μια ανταγωνιστική αγορά, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να περάσει αυτή η περίοδος ίδρυσης της επιχείρησης χωρίς σημαντικές απώλειες. Με μια σαφή εικόνα των ανταγωνιστών που υπάρχουν και ποιοι θα είναι, γνωρίζοντας ποια πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα έχουν, θα είναι πολύ εύκολο να καταλάβουμε αν η επιλογή του τμήματος είναι λάθος και πόσο επιτυχημένο θα είναι το επιχειρηματικό σχέδιο.

ανταγωνισμός εστιατορίου τιμή προϊόντος

Οι κορυφαίες μάρκες στον κόσμο επενδύουν μεγάλα ποσά στην έρευνα μάρκετινγκ, τα αποτελέσματα της οποίας επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό τις βασικές αποφάσεις διαχείρισης. Το κόστος μιας τέτοιας έρευνας ξεκινά από 60.000 ρούβλια και άνω - αστρονομικά ποσά, ειδικά για μικρές επιχειρήσεις. Ωστόσο, γνωρίζοντας πώς να αναλύσετε την αγορά, μπορείτε να αποκτήσετε μόνοι σας βασικές πληροφορίες.

Είδη

Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να ορίσετε με σαφήνεια τους στόχους σας. Το αντικείμενο της έρευνάς σας εξαρτάται από τις πληροφορίες που θέλετε να αποκτήσετε. Τα κύρια δομικά στοιχεία της αγοράς που αναλύονται από τον επιχειρηματία είναι:

• κατάσταση της αγοράς (ικανότητα, συνθήκες, τάσεις, αντίδραση σε νέα προϊόντα).
• το μερίδιο των διαφόρων εταιρειών στην αγορά, τις δυνατότητες και τις προοπτικές τους·
• τα τμήματα-στόχοι, τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς τους και οι απαιτήσεις προϊόντος, το επίπεδο ζήτησης·
• επίπεδο τιμών και περιθώριο κέρδους στον κλάδο·
• δωρεάν κόγχες στις οποίες μπορείτε να κάνετε επιχειρήσεις.
• ανταγωνιστές, τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους.

Μιλώντας για το πώς να αναλύσετε σωστά την αγορά, αξίζει να τονιστεί ότι ένας συγκεκριμένος, κατανοητός στόχος σας επιτρέπει να μειώσετε το κόστος, να μην χάνετε χρόνο στην επεξεργασία άχρηστων πληροφοριών και να επιλέξετε αμέσως τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους έρευνας.

Γενικό σχέδιο ανάλυσης αγοράς

Η ολοκληρωμένη έρευνα μάρκετινγκ πραγματοποιείται συνήθως στο στάδιο της έναρξης ή της επέκτασης μιας επιχείρησης. Στόχος του είναι να συλλέγει όσο το δυνατόν πιο λεπτομερείς και περιεκτικές πληροφορίες για μια συγκεκριμένη θέση. Πώς να αναλύσετε την αγορά;

Βήμα 1: Συλλογή βασικών πληροφοριών

Το «σημείο εκκίνησης» στη διεξαγωγή μιας ολοκληρωμένης ανάλυσης είναι η Έρευνα Αγοράς (στην πραγματικότητα, η μελέτη της αγοράς και των προοπτικών της). Στην ιδανική περίπτωση, είναι απαραίτητο να αναλυθούν πληροφορίες για τα τελευταία 3-5 χρόνια.

Ο βασικός δείκτης εδώ είναι η ικανότητα της αγοράς. Με απλά λόγια, αυτή είναι η ποσότητα των αγαθών που μπορούν να αγοράσουν οι καταναλωτές σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο - έναν μήνα ή ένα χρόνο. Ο τύπος που χρησιμοποιείται για τους υπολογισμούς είναι:

όπου: V είναι το μέγεθος της αγοράς, A είναι ο αριθμός του κοινού-στόχου (χιλιάδες άτομα), N είναι ο ρυθμός κατανάλωσης προϊόντος για την περίοδο.

Με βάση αυτόν τον δείκτη, υπολογίζουν το μέγιστο επίπεδο πωλήσεων που μπορεί να επιτύχει η εταιρεία σε μια δεδομένη περιοχή.

Το επόμενο κριτήριο που πρέπει να προσέξουμε είναι το επίπεδο ζήτησης. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η δυναμική της αγοράς, είτε είναι αναπτυσσόμενη είτε, αντίθετα, φθίνουσα. Στην πρώτη περίπτωση, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι δυνατότητες και τα όρια ανάπτυξής του, και στο στάδιο της στασιμότητας, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε πόσο καιρό θα συνεχιστεί αυτό.

Επιπλέον, μελετούν παράγοντες που επηρεάζουν την αγορά, το μερίδιο των βασικών ανταγωνιστών στις συνολικές πωλήσεις και τις μεθόδους πώλησης προϊόντων.

Με βάση τα δεδομένα που ελήφθησαν, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι κύριες τάσεις και κατευθύνσεις ανάπτυξης, καθώς και να αναλυθούν οι προοπτικές της αγοράς - τι επιλέγουν οι καταναλωτές τώρα και πώς οι προτιμήσεις τους μπορεί να αλλάξουν στο άμεσο μέλλον.

Συμβουλή: Ενημερωμένα στατιστικά στοιχεία και έρευνες για μεμονωμένες αγορές σε διεθνές και εθνικό επίπεδο μπορούν να βρεθούν σε βιομηχανικά περιοδικά και οικονομικές εκθέσεις.

Στάδιο 2: Προσδιορισμός τμημάτων-στόχων

Έτσι, γνωρίζουμε τον όγκο της αναλυόμενης αγοράς στο σύνολό της. Τώρα είναι απαραίτητο να καθοριστεί ποιες ομάδες καταναλωτών αποφέρουν στην εταιρεία το κύριο κέρδος, τι τους ενώνει. Για την τμηματοποίηση του κοινού, χρησιμοποιούνται διαφορετικά κριτήρια - φύλο, ηλικία, επάγγελμα, επίπεδο εισοδήματος, κοινωνική θέση, ενδιαφέροντα κ.λπ. Ανάλογα με τις προτεραιότητες, η σημασία μεμονωμένων παραγόντων μπορεί να διαφέρει.

Για να αποφασίσετε ποια τμήματα θα στοχεύσετε πρώτα, αναλύστε επιπλέον:

• όγκος κάθε τμήματος (αριθμός πιθανών πελατών).
• γεωγραφική τοποθεσία;
• προσβασιμότητα σε διαφορετικές ομάδες καταναλωτών·
• Εκτιμώμενο κόστος χρόνου και οικονομικών για την έναρξη δραστηριοτήτων.

Μια κατάλληλη επιλογή του κοινού-στόχου στο μέλλον θα σώσει τον επιχειρηματία από περιττά κόστη και θα του επιτρέψει να κατευθύνει πόρους στην προσέλκυση των πιο «κερδοφόρων» αγοραστών.

Στάδιο 2: Μελέτη εξωτερικών παραγόντων

Οποιαδήποτε αγορά είναι συνεχώς εκτεθειμένη σε εξωτερικές επιρροές. Οι σύγχρονοι έμποροι εντοπίζουν 6 τύπους εξωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν τους οργανισμούς:

• πολιτική (κρατική πολιτική στους τομείς των μεταφορών, της απασχόλησης, της εκπαίδευσης κ.λπ., φόροι)·
• οικονομική (επίπεδο πληθωρισμού, επιτόκιο).
• κοινωνικό (πληθυσμός, κοσμοθεωρία, επίπεδο εκπαίδευσης).
• τεχνολογικός;
• νομικές (νόμοι που διέπουν τη δημιουργία και λειτουργία επιχειρήσεων)·
• περιβαλλοντικά.

Ορισμένες τάσεις εμφανίζονται αργά και είναι εύκολο να προβλεφθούν - για παράδειγμα, στη δεκαετία του '70, η κοινωνία άρχισε να συζητά περιβαλλοντικά ζητήματα και τώρα οι φιλικές προς το περιβάλλον επιχειρήσεις έχουν γίνει παγκόσμια τάση. Ταυτόχρονα, η οικονομική κατάσταση μπορεί να αλλάξει ανά πάσα στιγμή και είναι απλά αδύνατο να πούμε με βεβαιότητα τι θα συμβεί σε 3-5-10 χρόνια.

Στάδιο 4: Ανάλυση ανταγωνιστών

Μιλώντας για το πώς να μάθουμε να αναλύουμε την αγορά, θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στη μελέτη των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται ήδη σε αυτόν τον κλάδο. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να μάθετε όσο το δυνατόν περισσότερα για τις ίδιες τις εταιρείες και τις δυνατότητές τους:

• τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών·
• διαθεσιμότητα διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας και μοναδικά τεχνολογικά πλεονεκτήματα·
• επίπεδο προσόντων του προσωπικού·
• πρόσβαση σε περιορισμένους, σπάνιους πόρους·
• δυνατότητα απόκτησης πρόσθετων επενδύσεων.

Το επόμενο βήμα είναι η μελέτη των προϊόντων και των υπηρεσιών των ανταγωνιστών. Είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί «μέσα από τα μάτια του καταναλωτή», λαμβάνοντας υπόψη τόσο λογικούς όσο και συναισθηματικούς παράγοντες.

Το μόνο που απομένει είναι η συστηματοποίηση των δεδομένων και η αντικειμενική σύγκριση των βασικών παραγόντων της αγοράς. Για ευκολία, προτείνουμε να χρησιμοποιήσετε ένα απλό πρότυπο.

Συμπληρώνοντας τον πίνακα, θα αποκτήσετε μια βασική κατανόηση των κύριων παραγόντων της αγοράς και των δραστηριοτήτων τους και θα μπορείτε επίσης να συγκρίνετε την απόδοσή τους με τη δική σας.

Στάδιο 5: Ανάλυση Τιμών

Για να δείτε την πλήρη εικόνα, είναι απαραίτητο να χωρίσετε όλους τους παράγοντες της αγοράς σε τμήματα τιμών - οικονομία, premium, κ.λπ. Είναι επίσης σημαντικό να κατανοήσετε τη δομή των τιμών (κόστος, κόστος προώθησης και διαφήμισης, σήμανση) και να υπολογίσετε κατά προσέγγιση το κέρδος από κάθε πώληση.

Αποτελείται από τις ακόλουθες ενότητες:

Ενότητα 1. «Δυνατότητες της εταιρείας (σύνοψη).»

Ενότητα 2. «Γενική περιγραφή της εταιρείας».

Ενότητα 3. «Τύποι αγαθών (υπηρεσιών).»

Ενότητα 4. «Αγορές για πωλήσεις αγαθών (υπηρεσιών).»

Ενότητα 5. «Ανταγωνισμός στις αγορές πωλήσεων».

Ενότητα 6. «Σχέδιο παραγωγής».

Ενότητα 7. «Σχέδιο Μάρκετινγκ».

Ενότητα 8. «Νομικό σχέδιο»

Ενότητα 9. «Οργανωτικό σχέδιο».

Ενότητα 10. «Αξιολόγηση κινδύνου και ασφάλιση».

Ενότητα 11. «Οικονομικό σχέδιο».

Ενότητα 12. «Στρατηγική χρηματοδότησης».

Ενότητα 1. «Δυνατότητες της εταιρείας (σύνοψη)»

Αυτή η ενότητα δεν πρέπει να υπερβαίνει τις πολλές σελίδες. Το κείμενό του θα πρέπει να είναι κατανοητό ακόμη και σε μη ειδικούς - εξαιρετική απλότητα και ελάχιστοι ειδικοί όροι. Η εργασία σε αυτήν την ενότητα είναι εξαιρετικά σημαντική, διότι εάν δεν έχει ευνοϊκή επίδραση στους επενδυτές και τους πιστωτές, τότε απλώς δεν θα κοιτάξουν πέρα ​​από το επιχειρηματικό σχέδιο.

Γενικά, η περίληψη θα πρέπει να απαντά σε δύο ερωτήσεις για μελλοντικούς επενδυτές ή πιστωτές της εταιρείας (συμπεριλαμβανομένων των μετόχων της): «Τι θα λάβουν εάν αυτό το σχέδιο εφαρμοστεί με επιτυχία;» και "Ποιος είναι ο κίνδυνος να χάσουν χρήματα;" Αυτή η ενότητα θα πρέπει να αναπτυχθεί στο τέλος της κατάρτισης ενός επιχειρηματικού σχεδίου, όταν έχει επιτευχθεί πλήρης σαφήνεια σε όλα τα άλλα θέματα.

Στην ενότητα «Ευκαιρίες της εταιρείας (Σύνοψη)» καθορίζονται κατά σειρά προτεραιότητας όλοι οι τομείς δραστηριοτήτων της εταιρείας, οι αγορές-στόχοι για κάθε περιοχή και η θέση της εταιρείας σε αυτές τις αγορές. Για κάθε τομέα, καθορίζονται στόχοι για τους οποίους επιδιώκει η εταιρεία, στρατηγικές για την επίτευξή τους, συμπεριλαμβανομένης μιας λίστας απαραίτητων δραστηριοτήτων. Τα αρμόδια άτομα προσδιορίζονται για κάθε στρατηγική. Αυτή η ενότητα περιέχει πληροφορίες που δίνουν μια ιδέα για την εταιρεία, καθώς και όλα τα απαραίτητα δεδομένα που χαρακτηρίζουν τις εμπορικές της δραστηριότητες.

Ενότητα 2. «Γενική περιγραφή της εταιρείας»

Το ίδιο το επιχειρηματικό σχέδιο ξεκινά με μια γενική περιγραφή της εταιρείας. Ο όγκος του δεν πρέπει να υπερβαίνει τις πολλές σελίδες. Η περιγραφή πρέπει να αντικατοπτρίζει τις κύριες δραστηριότητες και τη φύση της εταιρείας. Δεν χρειάζεται να μπούμε σε λεπτομέρειες καθώς μπορούν να καλυφθούν σε άλλες ενότητες.

Σε αυτήν την ενότητα, θα πρέπει να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις. Είναι η εταιρεία κατασκευαστική, εμπορική ή εταιρεία παροχής υπηρεσιών; Τι και πώς σκοπεύει να παρέχει στους πελάτες της; Που είναι? Σε ποια γεωγραφική περιοχή σκοπεύει να αναπτύξει την επιχείρησή της (τοπικά, εθνικά, διεθνώς);

Θα πρέπει επίσης να δώσετε κάποιες πληροφορίες σχετικά με το στάδιο ανάπτυξης που έχει φτάσει η εταιρεία. Είναι η επιχείρησή της σε πρώιμο στάδιο όπου δεν έχει ακόμη μια πλήρως ανεπτυγμένη γκάμα προϊόντων; Έχει ανεπτυγμένη γκάμα προϊόντων αλλά δεν έχει ξεκινήσει ακόμα το μάρκετινγκ; Ή μήπως ήδη εμπορεύεται τα προϊόντα της και θέλει να επεκτείνει τις δραστηριότητές της; Εκείνοι. αποδεικνύουν τη σκοπιμότητα του έργου.

Είναι πολύ σημαντικό να διαμορφώνονται επιχειρηματικοί στόχοι. Ίσως η εταιρεία στοχεύει να φτάσει σε έναν συγκεκριμένο όγκο πωλήσεων ή γεωγραφική περιοχή. Ή ίσως ελπίζει να γίνει δημόσια εταιρεία ή ένας ελκυστικός υποψήφιος εξαγοράς. Η δήλωση τέτοιων στόχων είναι σημαντική για τον αξιολογητή και μπορεί να προκαλέσει σημαντικό ενδιαφέρον για τις προτάσεις. Φυσικά, αυτοί οι στόχοι πρέπει να φαίνονται ρεαλιστικοί και επιτεύξιμοι.

Ενότητα 3. «Τύποι αγαθών (υπηρεσιών)»

Αυτή η ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου περιγράφει όλα τα αγαθά και τις υπηρεσίες που παράγει η εταιρεία. Της συγγραφής αυτής της ενότητας προηγούνται σημαντικές προκαταρκτικές εργασίες για την επιλογή των αγαθών ή των υπηρεσιών που θα πρέπει να αποτελέσουν τη βάση των εργασιών της εταιρείας. Σε αυτήν την ενότητα, πρέπει να δώσετε μια περιγραφή όλων των υπαρχόντων και νέων προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρει η εταιρεία, απαντώντας στις ακόλουθες ερωτήσεις:

1. Τι προϊόντα (υπηρεσίες) προσφέρει η εταιρεία; Περιέγραψε τους.

2. Μια οπτική αναπαράσταση του προϊόντος (φωτογραφία ή σχέδιο).

3. Όνομα προϊόντος.

4. Ποιες ανάγκες (πραγματικές και δυνητικές) προορίζονται να ικανοποιήσουν τα προσφερόμενα αγαθά και υπηρεσίες;

5. Πόσο μεταβλητή είναι η ζήτηση για αυτά τα αγαθά (υπηρεσίες);

6. Είναι ακριβά αυτά τα αγαθά (υπηρεσίες);

7. Σε ποιο βαθμό αυτά τα αγαθά (υπηρεσίες) πληρούν τις νομικές απαιτήσεις;

8. Σε ποιες αγορές και πώς πωλούνται;

9. Γιατί οι καταναλωτές προτιμούν αυτά τα αγαθά (υπηρεσίες) της εταιρείας; Ποιο είναι το βασικό τους πλεονέκτημα; Ποια είναι τα μειονεκτήματά τους;

11. Ποιες είναι οι τιμές στις οποίες πωλούνται αγαθά (υπηρεσίες); Ποιο είναι το κόστος παραγωγής τους; Τι κέρδος θα αποφέρει η πώληση μιας μονάδας από κάθε προϊόν (υπηρεσία);

12. Ποιοι είναι οι κύριοι τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες αγαθών (υπηρεσιών);

13. Αυτό το προϊόν έχει επωνυμία;

14. Πώς οργανώνεται η εξυπηρέτηση μετά την πώληση για αυτά τα προϊόντα εάν είναι τεχνικά προϊόντα;

Ενότητα 4. «Αγορές για πωλήσεις αγαθών (υπηρεσιών)»

Αυτή η ενότητα στοχεύει στη μελέτη των αγορών και επιτρέπει στον επιχειρηματία να φανταστεί ξεκάθαρα ποιος θα αγοράσει το προϊόν του και πού βρίσκεται η θέση του στην αγορά.

Αρχικά, ένας επιχειρηματίας πρέπει να βρει μια απάντηση στις ακόλουθες ερωτήσεις:

1. Σε ποιες αγορές δραστηριοποιείται ή θα δραστηριοποιείται η εταιρεία; Ποιους τύπους αγορών χρησιμοποιεί η επιχείρηση;

2. Ποια είναι τα κύρια τμήματα αυτών των αγορών για κάθε τύπο προϊόντος (υπηρεσίας);

3. Οι αγορές (τμήματα αγοράς) στις οποίες δραστηριοποιείται ή θα δραστηριοποιείται η εταιρεία βασίζονται σε εμπορική αποτελεσματικότητα και άλλους δείκτες της αγοράς;

4. Τι επηρεάζει τη ζήτηση για τα αγαθά (υπηρεσίες) της εταιρείας σε καθένα από αυτά τα τμήματα;

5. Ποιες είναι οι προοπτικές για αλλαγές στις ανάγκες των πελατών σε κάθε τμήμα της αγοράς;

6. Πώς αναμένεται να ανταποκριθεί σε αυτές τις αλλαγές;

7. Πώς μελετώνται οι ανάγκες και οι απαιτήσεις;

8. Ποια είναι η συνολική και εισαγωγική ικανότητα κάθε εθνικής αγοράς και τμήματος που χρησιμοποιείται για όλα τα αγαθά (υπηρεσίες) της εταιρείας;

9. Ποιες είναι οι προβλέψεις για την ανάπτυξη της χωρητικότητας του τμήματος σε κάθε αγορά;

10. Ποια είναι η αντίδραση της αγοράς στα νέα προϊόντα (υπηρεσίες);

11. Πραγματοποιούνται δοκιμές αγοράς και δοκιμαστικές πωλήσεις;

Αφού απαντήσετε σε αυτές τις ερωτήσεις σε αυτήν την ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου, πρέπει να παρουσιάσετε:

Αξιολόγηση της δυνητικής ικανότητας της αγοράς.

Εκτίμηση δυνητικού όγκου πωλήσεων.

Εκτίμηση του πραγματικού όγκου πωλήσεων.

Ενότητα 5. «Ανταγωνισμός στις αγορές πωλήσεων»

Εδώ πρέπει να κάνετε μια ρεαλιστική αξιολόγηση των δυνατών και αδυναμιών ανταγωνιστικών προϊόντων (υπηρεσιών) και να ονομάσετε τις εταιρείες που τα παράγουν, να προσδιορίσετε πηγές πληροφοριών που να υποδεικνύουν ποια προϊόντα είναι τα πιο ανταγωνιστικά, να συγκρίνετε ανταγωνιστικά προϊόντα (υπηρεσίες) κατά βασική τιμή, χαρακτηριστικά , σέρβις, εγγύηση και άλλα σημαντικά χαρακτηριστικά. Συνιστάται να παρουσιάζονται αυτές οι πληροφορίες με τη μορφή πίνακα. Θα πρέπει να αιτιολογήσετε εν συντομία τα υπάρχοντα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των ανταγωνιστικών αγαθών (υπηρεσιών). Συνιστάται να εμφανίζετε ποιες γνώσεις σχετικά με τις ενέργειες των ανταγωνιστών μπορούν να βοηθήσουν την εταιρεία σας να δημιουργήσει νέα ή βελτιωμένα προϊόντα (υπηρεσίες).

Είναι απαραίτητο να δείξουμε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, να καθορίσουμε το πεδίο εφαρμογής κάθε ανταγωνιστή στην αγορά, να δείξουμε ποιος έχει τη μέγιστη και ελάχιστη τιμή, των οποίων τα προϊόντα είναι της υψηλότερης ποιότητας. Συνιστάται η κατάταξη των ανταγωνιστικών θέσεων της εταιρείας, η οποία θα ξεκαθαρίσει τη θέση της και θα εντοπίσει ευκαιρίες για πιθανές βελτιώσεις. Για κάθε αγορά-στόχο, η θέση της επιχείρησης πρέπει να συγκρίνεται με αυτή των ανταγωνιστών της με βάση κριτήρια όπως η διαφήμιση, η τοποθέτηση, τα προϊόντα, οι υπηρεσίες, οι τιμές και η εικόνα.

Η κατάταξη της εταιρείας και των κύριων ανταγωνιστών της υποδεικνύεται χρησιμοποιώντας ένα σύστημα 5 ή 10 πόντων. Για καθεμία από τις αγορές-στόχους, είναι απαραίτητο να συγκρίνουμε το κόστος μεταφοράς με αυτό των ανταγωνιστών, την ποιότητα των προϊόντων και τη συσκευασία, να συγκρίνετε τις δυνατότητες μείωσης των τιμών και επίσης να έχετε μια ιδέα για τη διαφημιστική καμπάνια και την εικόνα του εταιρείες.

Ενότητα 6. «Σχέδιο παραγωγής»

Είναι ένα από τα κύρια τμήματα του επιχειρηματικού σχεδίου, το οποίο εξετάζει τους κύριους δείκτες παραγωγής και τους όγκους πωλήσεων προϊόντων, το μεταβλητό και σταθερό κόστος, το σχέδιο προσωπικού, το κόστος απόσβεσης των παγίων στοιχείων παραγωγής, τις απαιτήσεις για την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας και τα κύρια τεχνικά και οικονομικά χαρακτηριστικά του εξειδικευμένου εξοπλισμού παραγωγής και των τεχνολογιών που χρησιμοποιούνται.

Αυτή η ενότητα περιγράφει λεπτομερώς την πορεία με την οποία σχεδιάζεται να καθιερωθεί η παραγωγή και οι πωλήσεις προϊόντων, υποδεικνύοντας προβλήματα και σημεία συμφόρησης που απαιτούν ιδιαίτερη προσοχή και μέσα (μεθόδους) για την αντιμετώπισή τους.

Ενότητα 7. «Σχέδιο μάρκετινγκ»

Ο κύριος στόχος είναι να δείξει σε έναν πιθανό επενδυτή (στρατηγικό συνεργάτη) τα στοιχεία του προγράμματος μάρκετινγκ του αιτούντος, τις στρατηγικές και τις τακτικές της συμπεριφοράς του στην αγορά. Επιπλέον, ως μέρος του πλάνου μάρκετινγκ, συχνά αξιολογείται η αντικειμενικότητα της ανάλυσης ανταγωνισμού σε μια συγκεκριμένη αγορά-στόχο και η συγκέντρωση της διοίκησης της εταιρείας στην αύξηση των βασικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Το πλάνο μάρκετινγκ είναι εξαιρετικά σημαντικό στη δομή του επιχειρηματικού σχεδίου, αφού καθορίζει τη βέλτιστη στρατηγική της εταιρείας στην αγορά και στις σχέσεις με εξωτερικούς συνεργάτες και ανταγωνιστές και επομένως η επιτυχία των δραστηριοτήτων της εταιρείας στην αγορά εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την αντικειμενικότητα και την επεξεργασία του. Ένα σχέδιο μάρκετινγκ μπορεί να χωριστεί σε τρία αλληλένδετα δομικά μέρη:

1. Ανταγωνιστική ανάλυση.

2. διαμόρφωση της ανταγωνιστικής (επιχειρηματικής) στρατηγικής της εταιρείας.

3. διαμόρφωση προγράμματος μάρκετινγκ (χαρακτηριστικά των εργαλείων μάρκετινγκ που χρησιμοποιούνται).

Ενότητα 8. «Νομικό σχέδιο»

Αυτή η ενότητα, η οποία είναι ιδιαίτερα σημαντική για νέες επιχειρήσεις και επιχειρήσεις, υποδεικνύει τη μορφή με την οποία σχεδιάζεται να διεξάγει τις επιχειρήσεις. Στην πράξη, μιλάμε για τη μορφή ιδιοκτησίας και το νομικό καθεστώς του οργανισμού: ιδιωτική εταιρεία, συνεταιρισμός, κρατική επιχείρηση, κοινοπραξία και ούτω καθεξής.

Κάθε μία από αυτές τις μορφές έχει τα δικά της χαρακτηριστικά, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της, τα οποία μπορούν επίσης να επηρεάσουν την επιτυχία του έργου και επομένως ενδιαφέρουν τους επενδυτές και τους συνεργάτες.

Το συγκεκριμένο περιεχόμενο της ενότητας εξαρτάται ανάλογα από την επιλεγμένη νομική μορφή του οργανισμού. Οι δυτικοί επενδυτές προτιμούν να συναλλάσσονται με επιχειρηματίες που επενδύουν τα δικά τους κεφάλαια στην επιχείρηση. Μια μικρή επιχείρηση είναι ο συντομότερος δρόμος προς την επιτυχία για έναν αρχάριο επιχειρηματία, ειδικά στη βιομηχανία μεταποίησης και τη γεωργία. Η αποτελεσματικότητα των μικρών επιχειρήσεων έγκειται στο γεγονός ότι είναι σε θέση να εντείνουν τη διαρθρωτική αναδιάρθρωση της οικονομίας, να παρέχουν ευρεία βάση επιλογής σε δυνητικούς καταναλωτές και νέες θέσεις εργασίας, να διασφαλίζουν γρήγορη απόδοση του κόστους και να ανταποκρίνονται γρήγορα στις αλλαγές στη ζήτηση των καταναλωτών. .

Ενότητα 9. «Οργανωτικό σχέδιο»

Στην ενότητα είναι απαραίτητο να σημειωθεί με ποιον θα οργανωθεί η νέα επιχείρηση και πώς σχεδιάζεται να δημιουργηθεί συνεργασία μαζί του. Σε αυτήν την περίπτωση, το σημείο εκκίνησης θα πρέπει να είναι οι απαιτήσεις προσόντων, οι οποίες υποδεικνύουν:

α) τι είδους ειδικοί (ποιο προφίλ, εκπαίδευση, εμπειρία) και με ποιους μισθούς είναι απαραίτητοι για την επιτυχή διαχείριση της επιχείρησης·

β) υπό ποιες προϋποθέσεις προσλαμβάνονται ειδικοί (μόνιμη εργασία, θέσεις μερικής απασχόλησης (εξωτερικοί εμπειρογνώμονες))·

γ) είναι δυνατή η χρήση των υπηρεσιών οποιουδήποτε οργανισμού για την πρόσληψη τέτοιων επαγγελματιών.

δ) εάν κάποιο από το προσωπικό έχει ήδη προσληφθεί, είναι απαραίτητο να παρέχετε σύντομες βιογραφικές πληροφορίες για τους υπαλλήλους σας:

– προσόντα·

– προηγούμενη εργασιακή εμπειρία και η χρησιμότητά της για την επιχείρηση.

Αυτή η ενότητα παρέχει επίσης την οργανωτική δομή της επιχείρησης, η οποία αντικατοπτρίζει:

α) ποιος θα κάνει τι και τι?

β) αλληλεπίδραση όλων των υπηρεσιών μεταξύ τους.

γ) τον συντονισμό και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους.

Συνιστάται να συζητηθούν σε αυτή την ενότητα τα θέματα αμοιβών του διευθυντικού προσωπικού και τα κίνητρα τους.

Ενότητα 10. «Αξιολόγηση κινδύνου και ασφάλισης»

Η ενότητα χωρίζεται σε δύο μέρη. Η πρώτη προβλέπει όλους τους τύπους κινδύνων που μπορεί να αντιμετωπίσουν οι συντάκτες ενός επιχειρηματικού σχεδίου: πυρκαγιές και σεισμούς, απεργίες και εθνοτικές συγκρούσεις, αλλαγές στη φορολογική ρύθμιση και διακυμάνσεις των συναλλαγματικών ισοτιμιών, καθώς και τις πηγές και τη στιγμή της εμφάνισής τους.

Το δεύτερο μέρος απαντά στο ερώτημα: πώς να μειώσετε τους κινδύνους και τις ζημίες. Η απάντηση πρέπει να αποτελείται από δύο σημεία:

1. Υποδεικνύονται οργανωτικά μέτρα για την πρόληψη κινδύνων, αναπτύσσονται μέτρα για τη μείωση αυτών των κινδύνων και ζημιών.

2. Παρέχεται πρόγραμμα ασφάλισης κινδύνου.

Στην περίπτωση δημιουργίας ενός σύγχρονου εμπορικού συστήματος ασφάλισης, τα επιχειρηματικά σχέδια υποδεικνύουν τους τύπους ασφαλιστηρίων συμβολαίων (οποιοδήποτε βήμα από την αγορά εξοπλισμού έως την παροχή κεφαλαίων σε ξένο συνάλλαγμα λόγω κερδοσκοπικών διακυμάνσεων στις συναλλαγματικές ισοτιμίες μπορεί να ασφαλιστεί) και για ποια ποσά σχεδιάζεται να αγοραστεί.

Ενότητα 11. «Οικονομικό σχέδιο»

Η ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου που αφιερώνεται, πρώτον, βοηθά στην ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης σε μια δεδομένη στιγμή ή/και στην αιτιολόγηση της πραγματικότητας της επίτευξης των στόχων της στο μέλλον και, δεύτερον, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως αποτελεσματικό εργαλείο για αυτοοργάνωση και έλεγχος.

Ενότητα 12. «Στρατηγική Χρηματοδότησης»

Η ενότητα περιγράφει ένα σχέδιο για την απόκτηση κεφαλαίων για την έναρξη ή την επέκταση μιας επιχείρησης. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να απαντηθούν οι ερωτήσεις:

1. Πόσα χρήματα απαιτούνται για την υλοποίηση αυτού του έργου; Η απάντηση σε αυτήν την ερώτηση μπορεί να ληφθεί από την προηγούμενη ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου, «Οικονομικό σχέδιο».

2. Πηγές οικονομικών πόρων και μορφές απόκτησής τους. Οι πηγές μπορεί να περιλαμβάνουν:

α) ίδια κεφάλαια·

β) τραπεζικά δάνεια.

γ) προσέλκυση κεφαλαίων από εταίρους·

3. Η περίοδος αναμενόμενης πλήρους απόδοσης των επενδυμένων κεφαλαίων και η είσπραξη εσόδων από τους επενδυτές σε αυτά.

Πηγή - Baikalova A.I. Επιχειρηματικός προγραμματισμός: Σχολικό βιβλίο. Tomsk, 2004. 53 σελ.
Επιχειρηματικός σχεδιασμός και ανάπτυξη επενδυτικών έργων / Εκπαιδευτικό εγχειρίδιο, επιμέλεια Savelyeva Yu.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

Λειτουργώντας σε μια αγορά όπου το επίπεδο ανταγωνισμού σε διάφορους κλάδους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη νομοθεσία της χώρας, η εταιρεία αντιμετωπίζει μεγάλο αριθμό ανταγωνιστών που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο επηρεάζουν τις δραστηριότητες και τα κέρδη της. Ως εκ τούτου, στη διαδικασία στρατηγικού και τακτικού σχεδιασμού, είναι εξαιρετικά σημαντικό να διεξαχθεί μια ολοκληρωμένη ανάλυση ανταγωνισμού, η οποία περιλαμβάνει τη μελέτη του έργου των ανταγωνιστικών εταιρειών και της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων που πωλούνται.

Ανταγωνισμός, ανάλυση, στρατηγική και πρακτική

Στην πραγματικότητα, ο ανταγωνισμός, η ανάλυση, η στρατηγική και οι πρακτικές έρευνας αγοράς συνοδεύουν τις δραστηριότητες μάρκετινγκ κάθε επιχείρησης. Κατά την κατάρτιση ενός προγράμματος μάρκετινγκ, οι ειδικοί καθορίζουν εάν οι υπό μελέτη βιομηχανίες λειτουργούν υπό συνθήκες τέλειου ή ατελούς ανταγωνισμού και εάν περιέχουν σημάδια απόλυτου μονοπωλίου. Τις περισσότερες φορές, ο ανταγωνισμός σε έναν κλάδο είναι ατελής σε έναν από τους ακόλουθους τύπους:

• καθαρό μονοπώλιο?
• μονοπωλιακός ανταγωνισμός;
• Ολιγοπώλιο.

Ανταγωνισμός στην επιχείρηση - νόημα και συνέπειες

Γενικά, ο αποτελεσματικός ανταγωνισμός στις σύγχρονες επιχειρήσεις συνεπάγεται τη δυναμική πώληση ακριβώς του προϊόντος που χρειάζονται οι πελάτες σε μια δεδομένη στιγμή και για το οποίο είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν. Ο ενεργός ανταγωνισμός στις επιχειρήσεις και οι συνέπειές του είναι αρκετά θετικές για τους καταναλωτές - το εύρος και η ποιότητα των υπηρεσιών και των αγαθών αυξάνεται και οι τιμές πέφτουν. Για τις ίδιες τις επιχειρήσεις, ο έντονος ανταγωνισμός στις μικρές επιχειρήσεις αποτελεί κίνητρο για είσοδο σε νέες αγορές και εισαγωγή καινοτομιών. Έτσι, οι μεταποιητικές βιομηχανίες υπό συνθήκες μονοπωλίου, ατελούς ή τέλειου ανταγωνισμού αναγκάζονται να παρακολουθούν το ανταγωνιστικό περιβάλλον ως το πιο εντυπωσιακό χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων.

Ανταγωνισμός σε επιχειρηματικούς όρους

Η κατάρτιση κάθε επιχειρηματικού σχεδίου απαιτεί μια ενότητα για τους ανταγωνιστές. Αναλύει τον ανταγωνισμό με επιχειρηματικούς όρους

• ομαδοποιώντας τους ανταγωνιστές με βάση τις ανταγωνιστικές θέσεις που χρησιμοποιούν (για την καλύτερη κατανόηση των κινήτρων τους).
• μέσω της παρουσίασης της αγοράς με τη μορφή αξιολόγησης εταιρειών, ξεκινώντας από αυτές που χρησιμοποιούν τις πιο επιθετικές μεθόδους μάχης «για τα χρήματα του αγοραστή».

Κατά τη διαδικασία ανάλυσης, σε κάθε επιχειρηματικό σχέδιο, ο ανταγωνισμός εξετάζεται από την άποψη της μοναδικότητας, των δυνατών και των αδυναμιών του προϊόντος/υπηρεσίας. Λαμβάνεται επίσης υπόψη ότι ο ανταγωνισμός σε μεγάλες και μικρές επιχειρήσεις διεξάγεται με εντελώς διαφορετικές μεθόδους.

Επίπεδα ανταγωνισμού και αξιολόγησή τους

Η ανάλυση μάρκετινγκ του ανταγωνισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα οποιασδήποτε εταιρείας ξεκινά με τη σύνταξη μιας λίστας ανταγωνιστών. Είναι σημαντικό για τους αναλυτές να εντοπίζουν μεγάλες και δευτερεύουσες εταιρείες, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους. Επίσης, η ανάλυση του ανταγωνισμού θα πρέπει να εκτελείται χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας εξειδικευμένης αγοράς που καταλαμβάνεται από ανταγωνιστές, εξετάζοντας μεθόδους για την πώληση ανταγωνιστικών προϊόντων, τους κύριους καταναλωτές και πελάτες τους. Η ομαδοποίηση για την ανάλυση οργανωσιακών δεδομένων βοηθά τα επίπεδα ανταγωνισμού όταν όλες οι εταιρείες περιλαμβάνονται στη λίστα των ανταγωνιστών:

• προσφορά παρόμοιων προϊόντων·
• προσφορά παρόμοιων προϊόντων στο ίδιο εύρος τιμών·
• επίλυση του ίδιου προβλήματος των καταναλωτών με το προϊόν τους·
• πώληση προϊόντων για παρόμοιους σκοπούς.

Νομική και διαφημιστική ανάλυση του ανταγωνισμού της αγοράς

Από νομική άποψη, η ανάλυση του ανταγωνισμού στην αγορά και της ανταγωνιστικότητας οποιουδήποτε προϊόντος πραγματοποιείται αξιολογώντας εάν το προϊόν πληροί τους GOST, τις προδιαγραφές και άλλα πρότυπα της χώρας στην οποία παρέχεται. Η ανάλυση της διαφήμισης του ανταγωνισμού πληροφοριών στην αγορά περιλαμβάνει την αξιολόγηση της εικόνας του προϊόντος, την «προώθηση» της επωνυμίας και τη φήμη της εταιρείας. Αναλύουν επίσης τρόπους ενημέρωσης των καταναλωτών - κείμενο στη συσκευασία, πληροφορίες φύλλου δεδομένων κ.λπ.

Οικονομικό και εμπορικό επίπεδο ανταγωνισμού στην αγορά

Για το υπό μελέτη προϊόν καθορίζεται το επίπεδο ποιότητας, το κόστος και το κόστος λειτουργίας του. Επίσης, πραγματοποιώντας ανάλυση του τεχνολογικού ανταγωνισμού, ανακαλύπτουν το ύψος του κόστους παραγωγής, τις απαιτούμενες επενδύσεις, τα τεχνικά χαρακτηριστικά της παραγωγής και την οργάνωσή της. Αναλύουν το επίπεδο ανταγωνισμού στην αγορά ανάλογα με το επίπεδο προσφοράς και ζήτησης, τις γεωγραφικές αποχρώσεις της αγοράς, την κοινωνική σημασία του προϊόντος, τον βαθμό αξιοπιστίας της παράδοσης και το σύστημα πληρωμών. Λαμβάνονται επίσης υπόψη παραδείγματα επιπέδων ανταγωνισμού σε ανεπτυγμένα δίκτυα αντιπροσώπων και σέρβις.

Πώς να αξιολογήσετε το επίπεδο του ανταγωνισμού;

Για να αξιολογήσετε το επίπεδο ανταγωνισμού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις παραμέτρους από τον Πίνακα 1.

Τραπέζι 1

Ανάλυση του επιπέδου του ανταγωνισμού της αγοράς

Ανάλυση του επιπέδου του ανταγωνισμού

Κατά την εκτέλεση μιας ποιοτικής ανάλυσης του επιπέδου ανταγωνισμού μεταξύ των επιχειρήσεων, κατά κανόνα, λαμβάνουν υπόψη την ταυτότητα των μεγεθών τους και τις τεχνολογίες και τους πόρους που χρησιμοποιούνται. Επιπλέον, το επίπεδο του ανταγωνισμού της αγοράς εξαρτάται από τον αριθμό των επιχειρήσεων που ανταγωνίζονται μεταξύ τους και από τα εμπόδια για την έξοδο των επιχειρήσεων από μια δεδομένη αγορά.

Παραδείγματα επιπέδων ανταγωνισμού

Εξετάζοντας παραδείγματα επιπέδων ανταγωνισμού για διάφορα προϊόντα, οι έμποροι αξιολογούν εάν η κατασκευαστική εταιρεία έχει τη δυνατότητα να κάνει τα προϊόντα της πιο ελκυστικά σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Άλλωστε, ο ανταγωνισμός στη μεταποιητική βιομηχανία είναι επιθυμία για βιώσιμη ανάπτυξη και αναγνώριση των καταναλωτών.

Μοντέλο Ανάλυσης Ανταγωνισμού Porter

Η αξιολόγηση της θέσης μιας επιχείρησης στον κλάδο από στρατηγική προοπτική μας επιτρέπει να εκτελέσουμε το μοντέλο ανταγωνιστικής ανάλυσης του Porter, το οποίο περιλαμβάνει πέντε επίπεδα:

• αξιολόγηση της απειλής εμφάνισης νέων συμμετεχουσών επιχειρήσεων·
• αξιολόγηση της ισχύος των καταναλωτών στην αγορά·
• αξιολόγηση της ισχύος των προμηθευτών στην αγορά·
• ανάλυση του επιπέδου του ενδοβιομηχανικού ανταγωνισμού·
• αξιολόγηση του κινδύνου εμφάνισης υποκατάστατων προϊόντων.

Το τρέχον μοντέλο στρατηγικής ανταγωνιστικής ανάλυσης 5 παραγόντων της Porter διασφαλίζει τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία των κατασκευασμένων προϊόντων. Χάρη σε αυτό, η εταιρεία ανταγωνίζεται στον επιλεγμένο κλάδο για μεγάλο χρονικό διάστημα διατηρώντας παράλληλα υψηλή κερδοφορία και διατηρώντας την ανταγωνιστικότητα.

Ανάλυση ανταγωνισμού του Porter: παράγοντες που επηρεάζουν τα εμπόδια εισόδου

Η ανάλυση του ανταγωνισμού του Porter ξεκινά με τον εντοπισμό των εμποδίων για την είσοδο σε έναν κλάδο. Έχει αποδειχθεί ότι με εξοικονόμηση κλίμακας, δηλαδή αυξάνοντας τους όγκους παραγωγής, η εταιρεία ελαχιστοποιεί το κόστος παραγωγής ανά μονάδα παραγωγής. Αυτό εμποδίζει τους νεοεισερχόμενους να επιτύχουν υψηλή κερδοφορία κατά την είσοδό τους στην αγορά. Επίσης, η ανάλυση του ανταγωνισμού του κλάδου σύμφωνα με τον Michael Porter περιλαμβάνει την αξιολόγηση του πόσο δύσκολο είναι για τους νέους παίκτες να καταλάβουν μια θέση στην οποία υπάρχει ήδη ένα αρκετά ευρύ φάσμα.

Όχι λιγότερο σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο ανταγωνισμού στον κλάδο είναι το μέγεθος του κεφαλαίου εκκίνησης και το πάγιο κόστος που απαιτείται για την είσοδο στην παραγωγή και την κατάληψη της αντίστοιχης θέσης της αγοράς. Επιπλέον, το υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού διανομής σε οποιονδήποτε κλάδο εμποδίζει τους νέους παίκτες να φτάσουν στο κοινό-στόχο εύκολα και γρήγορα και καθιστά ολόκληρο τον κλάδο μη ελκυστικό.

Ανάλυση ανταγωνισμού του κλάδου: πολιτικές και πρόσθετες απειλές

Κατά την ανάλυση του ανταγωνισμού στον κλάδο, είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε ότι η αύξηση των κρατικών περιορισμών, η εισαγωγή πρόσθετων προτύπων ποιότητας και κανονισμών για τα αγαθά μειώνει την ελκυστικότητα ολόκληρου του κλάδου για νέους ανταγωνιστές. Επίσης, μια λεπτομερής ανάλυση του επιπέδου ανταγωνισμού στον υπό μελέτη κλάδο περιλαμβάνει την επίλυση ορισμένων πρόσθετων προβλημάτων:

• Είναι έτοιμοι οι υφιστάμενοι ανταγωνιστές να μειώσουν τις τιμές προκειμένου να διατηρήσουν τη θέση της αγοράς που κατέχουν;
• Έχουν οι ανταγωνιστές πρόσθετες αποθεματικές πηγές χρηματοδότησης και μέσα παραγωγής για να ανταγωνιστούν ενεργά;
• Πώς ταιριάζουν οι επιλεγμένες στρατηγικές και πρακτικές των ανταγωνιστών με την ανάλυσή τους για τον ανταγωνισμό στον κλάδο;
• Έχουν οι ανταγωνιστές την ευκαιρία να εντείνουν τη διαφημιστική τους αντιπαράθεση ή να δημιουργήσουν γρήγορα άλλα κανάλια διανομής;
• Πόσο πιθανό είναι ο κλάδος να επιβραδύνει ή να σταματήσει να αναπτύσσεται;

Απόλυτα ανταγωνιστική βιομηχανία

Βραχυπρόθεσμα, είναι βολικό να αναλύσουμε τη βιομηχανία και τον ανταγωνισμό από τη σκοπιά του τέλειου μοντέλου ανταγωνισμού. Αυτό προϋποθέτει ότι πολλοί παραγωγοί πωλούν μεγάλο αριθμό τυποποιημένων προϊόντων σε πολλούς καταναλωτές. Οι ειδικοί που μελετούν τον απόλυτα ανταγωνιστικό κλάδο λαμβάνουν υπόψη ότι οποιαδήποτε απόφαση ληφθεί από την εταιρεία να αυξήσει/μειώσει το επίπεδο τιμών δεν θα επηρεάσει σε καμία περίπτωση τις τιμές της αγοράς στο σύνολό τους. Επιπλέον, η ανάλυση ενός κλάδου και του τέλειου ανταγωνισμού του συνεπάγεται την απουσία ανταγωνισμού χωρίς τιμές. Στη μικροοικονομία, ένας απόλυτα ανταγωνιστικός κλάδος είναι το πρότυπο για τη μεγιστοποίηση των κερδών και την αξιολόγηση της απόδοσης της οικονομίας στο σύνολό της.

* Οι υπολογισμοί χρησιμοποιούν μέσα δεδομένα για τη Ρωσία

Ανταγωνισμός και ανταγωνιστικότητα - τι σημαίνουν αυτοί οι όροι; Με ποιους δείκτες μπορεί κανείς να κρίνει ότι μια εταιρεία είναι πιο ανταγωνιστική από μια άλλη; Ας απαντήσουμε σε αυτές τις ερωτήσεις.

Τι είναι ο ανταγωνισμός; Ανταγωνισμός? Ίσως αυτές είναι μια από τις πιο δημοφιλείς και χρησιμοποιούμενες λέξεις στο οικονομικό λεξικό. Θα φαινόταν μια απλή ερώτηση, ωστόσο... αν κοιτάξετε μέσα από τα βιβλία του F. Kotler ή άλλων εξίσου επιφανών προσωπικοτήτων της οικονομίας και του μάρκετινγκ, δεν θα βρείτε σαφείς και κατανοητούς ορισμούς που να αποκαλύπτουν την ουσία αυτού του αρκετά μεγάλου θέματος. Ένα θέμα που στον έναν ή τον άλλο βαθμό απασχολεί σχεδόν όλους τους οικονομικούς φορείς τόσο στη Ρωσία όσο και σε άλλες χώρες.

Εάν οπλιστείτε με λεξικά, μπορείτε να βρείτε τους ακόλουθους ορισμούς του «ανταγωνισμού»:

Ανταγωνισμός- ανταγωνιστικότητα των οικονομικών φορέων, όταν οι ανεξάρτητες ενέργειές τους περιορίζουν ουσιαστικά τη δυνατότητα καθεμιάς από αυτές να επηρεάζει μονομερώς τις γενικές συνθήκες κυκλοφορίας των αγαθών στην αντίστοιχη αγορά προϊόντων.

Ανταγωνισμός- στην καθημερινή κατανόηση - ο ανταγωνισμός των οικονομικών φορέων για τις καλύτερες συνθήκες παραγωγής, αγοράς και πώλησης αγαθών.

Ανταγωνισμός- στην κλασική οικονομική θεωρία - ένα στοιχείο του μηχανισμού της αγοράς που σας επιτρέπει να εξισορροπήσετε την προσφορά και τη ζήτηση.

Ανταγωνισμός- αυτός είναι ταυτόχρονα ένας τρόπος διαχείρισης και μια μορφή ύπαρξης κεφαλαίου κατά την οποία ένα μεμονωμένο κεφάλαιο ανταγωνίζεται ένα άλλο, αποτελώντας χαρακτηριστικό της αγοράς.

Ομολογώ ότι αυτοί οι ορισμοί με μπέρδεψαν κάπως. Ποιες είναι οι «καλύτερες συνθήκες παραγωγής»; Μόνο μέσω του ανταγωνισμού μπορεί να εξισορροπηθεί η προσφορά και η ζήτηση; Τι είδους ενέργειες είναι αυτές που «περιορίζουν ουσιαστικά τη δυνατότητα καθεμιάς από αυτές να επηρεάζει μονομερώς τις γενικές συνθήκες κυκλοφορίας των αγαθών στην αντίστοιχη αγορά εμπορευμάτων»; Ερωτήσεις, ερωτήσεις, ερωτήσεις...

Αυξήστε τις πωλήσεις χωρίς επένδυση!

"1000 ιδέες" - 1000 τρόποι για να διαφοροποιηθείτε από τους ανταγωνιστές σας και να κάνετε οποιαδήποτε επιχείρηση μοναδική. Επαγγελματικό κιτ για την ανάπτυξη επιχειρηματικών ιδεών. Τάσεις προϊόντος 2019.

Αλλά, ίσως, ο πιο ακριβής ορισμός του όρου «ανταγωνισμός» μπορεί να βρεθεί στο «Λεξικό ξένων λέξεων» που δημοσιεύτηκε το 1954 (Κρατικός Εκδοτικός Οίκος Ξένων και Εθνικών Λεξικών):

Ο ανταγωνισμός - σε μια καπιταλιστική κοινωνία - είναι ένας σκληρός, συνεχής αγώνας των καπιταλιστών μεταξύ τους για μεγαλύτερο μερίδιο κερδών, για αγορές, για πηγές πρώτων υλών κ.λπ.

Σε αυτόν τον ορισμό, όλα μπαίνουν στη θέση τους. Από τις πρώτες λέξεις γίνεται ξεκάθαρο: ποιος αγωνίζεται και, αυστηρά, για τι, αφού η κύρια λειτουργία μιας εμπορικής επιχείρησης είναι το κέρδος.

Αλλά, κατά τη γνώμη μου, στη Ρωσία, η ίδια η έννοια του ανταγωνισμού γίνεται αντιληπτή κάπως διαφορετικά. Περιστασιακά και όταν χρειάζεται... Γιατί;

Πρώτον, αρχίζουμε να μιλάμε για ανταγωνισμό μόνο όταν μας ρωτούν (στην τράπεζα ή από τους συνεργάτες μας), ποιοι είναι οι άμεσοι ανταγωνιστές σας;

Δεύτερον, όταν κάτι στον κύκλο πωλήσεων αρχίζει να «αποτυγχάνει», τα έσοδα και τα κέρδη μειώνονται απότομα, κάτι που δεν είναι στο πλαίσιο της «επιχειρηματικής λειτουργίας» που περιγράφεται από τη φαντασία μας. Εξάλλου, όλα θα έπρεπε να είναι... όπως η Coca-Cola, αλλά όχι... Κάτι πήγε στραβά και δεν ταιριάζει στη λογική αλυσίδα στο κεφάλι του ιδιοκτήτη...

Επομένως, εάν μιλάμε για ανταγωνισμό μεταξύ εμπορικών επιχειρήσεων στη ρωσική αγορά, τότε αυτές οι επιχειρήσεις πρέπει, πρώτα απ 'όλα, να έχουν ίσο είδος δραστηριότητας. Αυτό απαιτεί διακριτικότητα, ορθότητα και κοινή λογική. Προφανώς, δεν μπορείτε να συγκρίνετε έναν πάγκο λιανικής με ένα μεγάλο σούπερ μάρκετ ή μια εταιρεία ακινήτων με μια υπάρχουσα μεταποιητική επιχείρηση.

Αν μιλάμε για ανταγωνισμό μεταξύ «προϊόντων», τότε φυσικά, τα υπό μελέτη προϊόντα θα πρέπει να έχουν παρόμοια λειτουργικότητα. Επειδή όμως σε αυτή την περίπτωση μιλάμε για επιχειρήσεις, ας τις δούμε πιο αναλυτικά: σε αριθμούς, γεγονότα και παραδείγματα.

Ας υποθέσουμε ότι υπάρχει ένας συγκεκριμένος δρόμος και διασταύρωση, και επίσης:

δύο βενζινάδικα?

δύο εμπορικοί πάγκοι?

δύο ηλικιωμένες γιαγιάδες που πουλάνε σπόρους,

εκείνοι. έξι «οικονομικές οντότητες» που «δραστηριοποιούνται» σε διαφορετικές αγορές. Ας προσπαθήσουμε να περιγράψουμε καθεμία από τις οικονομικές οντότητες (ανάλυση κατάστασης):

Πρατήρια καυσίμων (βενζινάδικα)

Μια σύντομη ανάλυση της κατάστασης των πρατηρίων βενζίνης μας επιτρέπει να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

• Η ημερομηνία έναρξης λειτουργίας του βενζινάδικου Klyaksa είναι το 2013 και το πρατήριο Klyuk τέθηκε σε λειτουργία το 2011, δηλ. 2 χρόνια πριν. Σε αυτό το διάστημα και τα δύο πρατήρια «συσσώρευσαν» τους σταθερούς πελάτες τους. Είναι γεγονός ότι λειτούργησε; Δεν είναι καθόλου γεγονός, είναι πιθανό να το έχασε. Από τι εξαρτάται αυτό; Πρώτα απ 'όλα, για την ποιότητα των καυσίμων και το επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών.

Ο τεχνολογικός εξοπλισμός του πρατηρίου Klyaksa είναι πιο σύγχρονος από αυτόν του πρατηρίου Gluck.

Η μέση ροή κυκλοφορίας τόσο στο ένα όσο και στα άλλα πρατήρια είναι ίδια. Το πρωί είναι μεγαλύτερο στο βενζινάδικο Klyaksa και το βράδυ στο βενζινάδικο Gluck.

Οι μάρκες των καυσίμων που πωλούνται είναι πανομοιότυπες.

Τα κοντινά βενζινάδικα (στην κατεύθυνση του ταξιδιού) βρίσκονται στην ίδια απόσταση τόσο από το ένα όσο και από το άλλο πρατήριο.

Η ενοικιασμένη έκταση του οικοπέδου στο βενζινάδικο Klyaksa είναι 160 τ.μ μεγαλύτερη από αυτή του πρατηρίου Glyuk.

Ο αριθμός των εργαζομένων στο βενζινάδικο Klyaksa είναι 2 άτομα περισσότεροι από ό,τι στο πρατήριο Gluck.

Κύριο συμπέρασμα:

Το πρατήριο Klyaksa, υπό ίσες οικονομικές συνθήκες, από τεχνική και τεχνολογική άποψη έχει σαφή πλεονεκτήματα έναντι του πρατηρίου Gluck.

Από την άποψη του μάρκετινγκ, το πρατήριο καυσίμων Klyaksa έχει σαφή πλεονεκτήματα: το κόστος των καυσίμων είναι χαμηλότερο, υπάρχουν επίσης πρόσθετες υπηρεσίες - βουλκανισμός (σημείο αποδοχής), φούσκωμα ελαστικών και σνακ μπαρ.

Εμπορικοί πάγκοι

Μια σύντομη ανάλυση της κατάστασης των πάγκων μας επιτρέπει να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Τέθηκαν σε λειτουργία πάγκοι συναλλαγών με διαφορά 1 έτους.

Οι χώροι λιανικής και αποθήκης είναι σχεδόν οι ίδιοι.

Η μέση ανθρώπινη ροή είναι η ίδια.

Οι τιμές για τα κύρια προϊόντα που προσφέρονται προς πώληση είναι σχεδόν οι ίδιες.

Το βασικό συμπέρασμα είναι ότι οι δύο πάγκοι βρίσκονται σε απολύτως ίσες οικονομικές και τεχνολογικές συνθήκες.

Γιαγιάδες που πουλάνε σπόρους

Το βασικό συμπέρασμα για τις γιαγιάδες που πουλάνε σπόρους είναικαι οι δύο γιαγιάδες είναι σε ίσες οικονομικές συνθήκες.

Αυτή είναι μια τόσο ενδιαφέρουσα μικροοικονομική «ανάλυση τομής» που προέκυψε. Τι μας λέει; Καταρχήν το εξής: σε καμία περίπτωση οι πάγκοι του εμπορίου, ως οικονομικοί φορείς, δεν συναγωνίζονται ούτε γιαγιάδες ούτε πρατήρια. Και αυτό είναι το κύριο σημείο!

Εξ ου και τα συμπεράσματα:

άμεσοι ανταγωνιστές είναι:

Πρατήρια καυσίμων «Blot» και «Gluck».

Δύο εμπορικοί πάγκοι.

Δύο γιαγιάδες που πουλάνε ηλιόσπορους.

Δεν εντοπίστηκε έμμεσος ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρηματικών οντοτήτων.

Αλλά πώς να προσδιορίσετε ποιο πρατήριο υγρών καυσίμων είναι πιο ανταγωνιστικό, ακόμα κι αν βρίσκονται υπό όρους στις «πανομοιότυπες» συνθήκες; Αυτή που είναι τεχνικά πιο προηγμένη; Ποια από τις γιαγιάδες, και τις δύο τις θεωρούμε οικονομικές οντότητες, πρωτοστατεί; Αυτή που κυκλοφορεί για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα στην αγορά;

Έτοιμες ιδέες για την επιχείρησή σας

Ποιες από τις έξι οικονομικές οντότητες είναι οι πιο ανταγωνιστικές δραστηριότητες; Τι είναι η ανταγωνιστικότητα; Τι είναι ανταγωνισμός, ανακαλύψαμε στην αρχή του κεφαλαίου, αλλά τι είναι ανταγωνιστικότητα;

Ποια είναι η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης στην αγορά;

Ομολογώ ότι βρήκα αρκετούς ορισμούς για την «ανταγωνιστικότητα», αλλά σχετίζονται με το πρόβλημα της «ανταγωνιστικότητας προϊόντων»:

Ανταγωνισμός- την ικανότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας να αντέχει τη σύγκριση με παρόμοια αγαθά και υπηρεσίες από άλλους κατασκευαστές, διατηρώντας παράλληλα τη μέση τιμή της αγοράς.

Ανταγωνιστικότητα προϊόντος- ένα κριτήριο για τη σκοπιμότητα εισόδου μιας εταιρείας στις αγορές εμπορευμάτων, το οποίο είναι το άθροισμα των χαρακτηριστικών του προϊόντος που στοχεύουν στην ικανοποίηση της καταναλωτικής ζήτησης (φερεγγυότητας).

Αλλά δεν μπορούσα να βρω τον ορισμό της «ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης», οπότε έπρεπε να τον διατυπώσω μόνος μου. Αποδείχθηκε πολύ απλό, αλλά κατανοητό:

Η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης (οικονομικής οντότητας) είναι η ικανότητά της να λειτουργεί με κέρδος.

Τότε αποδεικνύεται ότι εάν δύο ισότιμες επιχειρήσεις λειτουργούν με κέρδος, τότε αυτή με το μεγαλύτερο κέρδος θα είναι η πιο ανταγωνιστική; Με ορισμένες επιφυλάξεις, αποδεικνύεται ότι αυτό είναι έτσι, επομένως η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης πρέπει να μιλάμε αριθμητικά.

Ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων στη γλώσσα των αριθμών

Με ποιες οικονομικές οντότητες θα ξεκινήσουμε στην κατάστασή μας; Ας ξεκινήσουμε με τις γιαγιάδες! Ας μεταφράσουμε τις απλές χρηματοοικονομικές τους δραστηριότητες στη γλώσσα των αριθμών και ας συμπληρώσουμε... ας πούμε, έναν πίνακα, που θα τον ονομάσουμε κατάσταση κερδών και ζημιών. Ας υπολογίσουμε τι έσοδα και τι έξοδα είχαν οι γιαγιάδες μας.

Έτοιμες ιδέες για την επιχείρησή σας

Ποια ενδιαφέροντα πράγματα τραβούν την προσοχή σας; Το πρώτο είναι ότι, σύμφωνα με τους όρους μας, η δεύτερη γιαγιά εμπορεύεται αρκετές ώρες την ημέρα λιγότερο. Το αποτέλεσμα είναι χαμηλότερα έσοδα από πωλήσεις. Το δεύτερο είναι το γεγονός ότι τα έξοδα της δεύτερης γιαγιάς για την αγορά ηλιόσπορων και κολοκυθόσπορων είναι πολλαπλάσια από αυτά της ανταγωνιστής της που στέκεται στην απέναντι πλευρά. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι η δεύτερη γιαγιά δεν πληρώνει ουσιαστικά τους σπόρους, αφού ο ανιψιός της τους φέρνει «δωρεάν», κλέβοντάς τους από τα γειτονικά χωράφια συλλογικής φάρμας και τον πληρώνει με λίγα λευκά χρήματα.

Τρίτον, είναι προφανές ότι τα έσοδα από τις πωλήσεις της πρώτης γιαγιάς είναι υψηλότερα από αυτά της δεύτερης και το κέρδος είναι μικρότερο. Αυτό σημαίνει ότι η πρώτη γιαγιά, ως υποκείμενο οικονομικής δραστηριότητας με βάση τα αποτελέσματα χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων, είναι λιγότερο «ανταγωνιστική» από τη γειτόνισσα.

Τέταρτον, η κερδοφορία των συναλλαγών για τη δεύτερη γιαγιά είναι υψηλότερη από την πρώτη, δηλ. μπορούμε να πούμε ότι οι εμπορικές της δραστηριότητες στη λιανική «αγορά σπόρων» είναι πιο αποτελεσματικές (κρίνοντας από την κερδοφορία των πωλήσεων). Αν και αφιερώνει λιγότερο χρόνο στα επαγγελματικά της.

Έχοντας αναλύσει αυτήν την κατάσταση, μπορούμε να καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι εάν η γιαγιά Νο. 2 αφιέρωσε λίγο περισσότερο χρόνο στα προβλήματα του εμπορίου, τότε υπάρχει πιθανότητα, αν και άλλα πράγματα είναι ίσα, κάνοντας «επιχειρήσεις», έχει ένα σημαντικό απόθεμα για αύξηση ο κύριος δείκτης - "καθαρό κέρδος" ".

Ο κύριος λόγος για αυτήν την κατάσταση είναι το κόστος των «πρώτων υλών», δηλ. για τους ηλιόσπορους και τους σπόρους κολοκύθας, έχει πολλές φορές λιγότερο, επομένως το περιθώριο «δύναμης» ή ανταγωνιστικότητας είναι πολύ υψηλότερο.

Ας προχωρήσουμε στους πάγκους. Συμπληρώνουμε έναν παρόμοιο πίνακα και αναλύουμε την κατάσταση.

Ο πίνακας δείχνει ότι, υπό ίσες συνθήκες, το περίπτερο Νο. 2 είναι σαφώς κατώτερο από το Νο. 1, τόσο από άποψη χρηματοοικονομικής και οικονομικής δραστηριότητας όσο και από πλευράς κερδοφορίας, παρά την ελαφρά υπέρβαση του δείκτη «έσοδα πωλήσεων». Αυτό σημαίνει ότι μπορούμε να δηλώσουμε το γεγονός ότι ένα περίπτερο είναι πιο ανταγωνιστικό από ένα άλλο υπό τις ίδιες συνθήκες και χρησιμοποιώντας την ίδια τεχνολογία πωλήσεων.

Τι γίνεται με τα βενζινάδικά μας; Δεν έχει νόημα να περιγράψουμε όλα τα έξοδα λεπτομερώς· ας εστιάσουμε στα κύρια:

Έτοιμες ιδέες για την επιχείρησή σας

Και τι βλέπουμε; Το πιο ενδιαφέρον γεγονός είναι ότι παρά το γεγονός ότι τα έσοδα από τις πωλήσεις του "Blot" είναι μεγαλύτερα από αυτά του "Gluck", παρά το γεγονός ότι η τιμή του "Blot" είναι μικρότερη από αυτή του "Gluck", παρά το γεγονός ότι " Klyaksa» έχει συναφείς επιχειρήσεις, τα έσοδα και τα έξοδα των οποίων δεν ελήφθησαν υπόψη σε αυτούς τους πίνακες, η «Klyaksa» είναι σαφώς κατώτερη από τον ανταγωνιστή της όσον αφορά τα καθαρά κέρδη.

Πώς γίνεται αυτό, θα αναρωτηθεί ο έκπληκτος αναγνώστης, συγκρίνοντας τις επιχειρήσεις των δύο πρατηρίων; Εξάλλου, σχεδόν σε όλες τις τεχνικές θέσεις που δίνονται στον Πίνακα Νο. 6, το "Klyaksa" είναι πιο "τέλειο", πιο πελατοκεντρικό. Και, αν αγγίξουμε τον τομέα του μάρκετινγκ, τότε η τιμή στο βενζινάδικο Klyaksa είναι χαμηλότερη και η συνοδευτική επιχείρηση είναι προφανής.

Και κάπως έτσι! Σύμφωνα με οικονομικούς δείκτες, παρά τα μεγάλα έσοδα από τις πωλήσεις, το κόστος του είναι πολύ μεγαλύτερο από αυτό του ανταγωνιστή του και ως εκ τούτου το κέρδος είναι μικρότερο. Όσο παράδοξο κι αν φαίνεται αυτό, στη δική μας περίπτωση αυτό ισχύει.

Ως εκ τούτου, δεν είναι απολύτως προφανή συμπεράσματα:

Όσο παράδοξο κι αν φαίνεται, αλλά:

Η παρουσία σύγχρονου τεχνολογικού εξοπλισμού παίζει μόνο έμμεσο ρόλο όταν εξετάζεται το ζήτημα της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης.

Η τιμή των παραγόμενων (ή πωλούμενων) προϊόντων παίζει έμμεσο ρόλο όταν εξετάζεται το ζήτημα της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης.

Το σημαντικότερο συμπέρασμα:

3. Ο κύριος οικονομικός παράγοντας που μας επιτρέπει να κρίνουμε πλήρως την ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης στην αγορά είναι η υπέρβαση των εσόδων έναντι των εξόδων!

39 άτομα μελετούν αυτήν την επιχείρηση σήμερα.

Σε 30 ημέρες, αυτή η επιχείρηση προβλήθηκε 24.147 φορές.

Η λήψη δανείου από μια εμπορική τράπεζα δεν είναι εύκολη υπόθεση. Αυτή η διαδικασία απαιτεί πολύ χρόνο, προσπάθεια και ψυχική ενέργεια. Ποιοι είναι οι κανόνες του παιχνιδιού και ποια είναι τα ατού και οι παγίδες σε αυτό;

Πόσο σχετικό είναι ένα τυπικό επιχειρηματικό σχέδιο για το θέμα που σας ενδιαφέρει; Ποιες πληροφορίες μπορούν να ληφθούν υπόψη σε αυτό; Πόσο αξιόπιστο είναι; Ας προσπαθήσουμε να κατανοήσουμε αυτά τα ζητήματα.