გამარჯობა მეგობრებო! ოდესმე გიფიქრიათ, რომ ბიზნესის თითქმის ნებისმიერი სფერო მოიცავს გაყიდვებს? თავისი არსებობის ყოველ წუთს, ნებისმიერი კომპანია ცდილობს გაზარდოს მოგება. ეს მიიღწევა საქონლის, მომსახურების, წარმოებული პროდუქციის, ინფორმაციის გაყიდვით - ყველაფრის გაყიდვა შესაძლებელია! გაყიდვების ეფექტურობის შესაფასებლად, თქვენ უნდა გამოიყენოთ KPIs გაყიდვების მენეჯერისთვის. ეს არის მენეჯერების საქმიანობა, რომელიც განსაზღვრავს რამდენად წარმატებით და სწრაფად ზრდის კომპანია თავის იმპულსს.

დღეს მე გეტყვით:

• რატომ დანერგოთ KPI სისტემა მენეჯერებისთვის;
• რა ინდიკატორები უნდა შეფასდეს პირველ რიგში;
• როგორ მოვახდინოთ გაყიდვების დეპარტამენტის ეფექტური მუშაობის ორგანიზება;
• როგორ ვაკონტროლოთ შედეგები;
• როგორ შევაფასოთ მიღებული ინდიკატორები.

რა არის KPI-ები გაყიდვების განყოფილებაში?

KPIარის შესრულების ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც შექმნილია ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

ეს სისტემა ძალიან ეფექტურია და დასავლეთში დიდი ხანია გამოიყენება. როგორც ყველაფერი, ისიც შედარებით ცოტა ხნის წინ მოვიდა ჩვენთან, მაგრამ უკვე დიდი პოპულარობა მოიპოვა მისი გამოყენებით მიღწეული შთამბეჭდავი შედეგების გამო.

ეს მექანიზმი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებაში, როგორიცაა პერსონალის განყოფილება, ხარისხის კონტროლის განყოფილება, განვითარების განყოფილება და ა.შ. ჩვენ ვისაუბრებთ KPI-ებზე გამყიდველებისთვის.

უპირველეს ყოვლისა, აღვნიშნავთ, რომ ყველაზე გლობალური მაჩვენებელია ის ფული, რომელიც მენეჯერს მოაქვს თავის კომპანიაში. თუმცა, ყველაფერი ასე მარტივი არ არის. ეს ფუნდამენტური ფაქტორი შეიძლება შედგებოდეს სხვადასხვა ძირითადი ინდიკატორებისგან. ქვემოთ განვიხილავთ მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანს.

რატომ დანერგეთ KPI სისტემა გაყიდვების მენეჯერისთვის

გაყიდვების მენეჯერები არ არის ის პოზიცია, სადაც შეგიძლიათ უბრალოდ იჯდეთ საათობით და არ ინერვიულოთ ანაზღაურებაზე. ეს პროფესია ადამიანისგან დიდ დინამიკას მოითხოვს, გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარეს და აბსოლუტურად არ მოითმენს სიზარმაცეს.

სისტემის დანერგვა საშუალებას იძლევა:

1. თანამშრომლების მოტივაცია მიზნების მისაღწევად;
2. დაამყაროს ურთიერთობა შემუშავებულ გეგმასა და საქმის რეალურ მდგომარეობას შორის დროის თითოეულ მომენტში;
3. ნახეთ სამუშაოს შედეგები.

ყველაზე მნიშვნელოვანი KPIs გაყიდვების მენეჯერისთვის

სპეციალისტი უნდა შეფასდეს სხვადასხვა ძირითადი ინდიკატორის მიხედვით. ქვემოთ ჩამოვთვლი მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანს.

No1 მოგება მოუტანა კომპანიას

როგორც ზემოთ აღინიშნა, მოგება არის ყველაზე მთავარი და მნიშვნელოვანი ფაქტორი მენეჯერის მუშაობის შესაფასებლად.

ღირს ამ კონცეფციის უფრო დეტალურად შესწავლა.

თუ წაიკითხავთ სტატიას KPI-ების შესახებ ინტერნეტ მარკეტინგის შესახებ, უნდა გახსოვდეთ, რომ მოგება არ არის შემოსავალის ტოლი.

მოგება= მიღებული შემოსავალი - (პროდუქტის ღირებულება + ყველა შესაძლო დამატებითი ხარჯი)

ამავე დროს, ერთი და იგივე შემოსავლიდან მიღებული მოგება შეიძლება სრულიად განსხვავებული იყოს.

მაგალითად: ერთმა თანამშრომელმა მოახერხა პროდუქციის გაყიდვა იმავე ოდენობით, რაც მეორემ. ამასთან, პირველმა დამატებით ხარჯებზე 20%-ით ნაკლები დახარჯა. ლოგიკურია, რომ კომპანიამ დიდი მოგება მიიღო. აქედან გამომდინარე, პირველი თანამშრომლის KPI ასევე უფრო მაღალია.

#2 ტრანზაქციის საშუალო ღირებულება

მას ასევე უწოდებენ საშუალო შემოწმებას. ინდიკატორი პირდაპირ მოქმედებს კომპანიის გამდიდრებაზე.

ორ თანამშრომელს შეუძლია თვეში იგივე რაოდენობის ტრანზაქცია განახორციელოს. ერთის საშუალო გადასახადი უფრო მაღალი იქნება, ვიდრე მეორესთვის. ამდენად, თანაბარ ეფექტურობაზე ლაპარაკი არ არის საჭირო – ბოლოს და ბოლოს, ერთ-ერთი მენეჯერის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი უფრო დიდი იქნება.

საშუალო ღირებულება საუკეთესოდ იზომება, როდესაც საკმარისად დიდი რაოდენობის ტრანზაქცია განხორციელდა. მაშინ სურათი უფრო ზუსტი იქნება.

No3 მოზიდული პოტენციური კლიენტების რაოდენობა

გაყიდვების მენეჯერებისთვის KPI სისტემა ასევე მოიცავს ისეთ ინდიკატორს, როგორიცაა კლიენტის ბაზის გაფართოება. პოტენციური მომხმარებლების მოზიდვა და მათთან მუშაობა მნიშვნელოვან როლს თამაშობს პროდუქციის გაყიდვის პროცესში.

მხედველობაში მიიღება შესრულება. ანუ: ჯერ შეხება უნდა შედგეს, მეორე, შექმნილ კონტაქტს უნდა ჰქონდეს შედეგი.

ინდიკატორი შედგება ეფექტური კონტაქტების რაოდენობისა და პოტენციური კლიენტების ბაზის ფაქტობრივი შევსებისგან.

#4 პოტენციური კლიენტების მყიდველებად გადაქცევა

მაგალითი:თქვენ გაესაუბრეთ 1000 პოტენციურ კლიენტს და წარუდგინეთ მათ გაყიდვების შეთავაზება. ყიდვას 54 კლიენტი დათანხმდა და ინვოისი სთხოვა. მაშინ კონვერტაცია არის: 54/1000 * 100% = 5.4%.

სპეციალისტს, რომელსაც მეტი პროცენტი აქვს, უფრო მაღალი მაჩვენებელი აქვს.

No5 დებიტორული დავალიანება

გაყიდვის უნარი არ არის ყველაფერი, რაც მენეჯერმა უნდა იცოდეს. ძალიან მნიშვნელოვანია კლიენტისგან თანხის მიღება.

პრაქტიკაში, გადახდის საქმეები ყოველთვის არ მიდის ისე შეუფერხებლად, როგორც გსურთ. ამიტომ, თანამშრომელი კომპეტენტურად და დროულად უნდა დაუკავშირდეს კლიენტს, დიპლომატიურად, მაგრამ დაჟინებით აიძულებს მას გადაიხადოს.

საანგარიშო პერიოდის მოახლოებისას ეს ფაქტორი სერიოზულად არის გათვალისწინებული. კომპანია ხომ არ სარგებლობს გადაუხდელი გადასახადებით.

#6 განმეორებითი ბიზნესის რაოდენობა

ეს ითვალისწინებს განმეორებით გარიგებებს არსებულ მომხმარებლებთან.

ყველამ იცის, რომ ხანდაზმული მომხმარებლები უფრო ლოიალურები არიან, უფრო ადვილად ყიდიან და უფრო დიდი თანხების დახარჯვის სურვილი აქვთ.

თქვენს არსებულ მომხმარებელთა ბაზასთან მუშაობა პრიორიტეტული უნდა იყოს, ვიდრე ახალი მომხმარებლების პოვნა. ამიტომ, ამ KPI-საც დიდი მნიშვნელობა აქვს.

ეფექტური გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება

თუ გაყიდვების განყოფილების უფროსის KPI მაღალია, მაშინ, სავარაუდოდ, ის შეძლებს დაეხმაროს მისი ქვეშევრდომების ძირითადი ინდიკატორების გაუმჯობესებას.

გარდა იმისა, რომ უნდა შეირჩეს ენერგიული, ამბიციური და სტრესისადმი მდგრადი გამყიდველები, სამუშაო პროცესი სათანადოდ უნდა იყოს ორგანიზებული.

დეპარტამენტის ფარგლებში უნდა დაიცვან მოწესრიგებული გრაფიკი და გარკვეული წესები.

მენეჯერები თავისუფლად უნდა ფლობდნენ გაყიდვების სკრიპტებს და იმეორებენ მათ ყოველდღიურად. თუ დეპარტამენტის თანამშრომელმა არ იცის სკრიპტები, მაშინ არ უნდა დაუშვან ტელეფონზე სკრიპტების შესწავლამდე.

ადამიანმა უნდა გააცნობიეროს, რომ სწავლაზე დახარჯული დრო პირდაპირპროპორციულია მისი პირადი შემოსავლის შემცირებისა. რაც უფრო მეტი მოგების მოტანა შეძლო მენეჯერმა კომპანიაში, მით უფრო გაიზრდება მისი ხელფასი მიმდინარე თვეში.

გარდა ამისა, დასაქმებულის ქმედებები (ან უმოქმედობა) უნდა იყოს ჩაწერილი და მონიტორინგი. საკმარისი არ არის განხორციელებული ზარების უბრალოდ შეტყობინება. თითოეული მათგანის შედეგი უნდა იყოს ასახული.

კონტროლის პროცესში CRM სისტემები უბრალოდ შეუცვლელია, რომლებიც სულ უფრო ხშირად გამოიყენება საწარმოებში.

ყოველდღე, გარკვეულ დროს, მენეჯერმა უნდა გაგზავნოს ანგარიში შესრულებული სამუშაოს შესახებ.

კომპანიაში განსაკუთრებული ადგილი უნდა დაიკავოს გაყიდვების მენეჯერის ადაპტაციის სისტემამ. ახლად ჩამოსული თანამშრომლები შეიძლება საკმაოდ კარგი პროფესიონალები იყვნენ, მაგრამ სამუშაოს ახალ ადგილს ყოველთვის აქვს თავისი ნიუანსი, რომელსაც უნდა შეეგუო. რაც უფრო სწრაფად მოახერხებს კომპანია ახალი სპეციალისტის ადაპტაციას, მით უფრო სწრაფად მოუტანს მას მოგებას.

გაყიდვების მენეჯერების KPI-ები ასევე უნდა გამოითვალოს და შეფასდეს მენეჯერებთან ერთად.

გაყიდვების მენეჯერისთვის KPI-ების მაგალითები შეიძლება მოიცავდეს ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა გაყიდვების შემოსავალი, გაყიდვების მოცულობა ახალი არხებით, გარე კლიენტების კმაყოფილება და მრავალი სხვა.

გახსოვდეთ, თითოეულ მენეჯერს შეუძლია ჰქონდეს საკუთარი გაყიდვების გეგმა, მაგრამ KPI მოთხოვნა ყველასთვის ერთნაირი უნდა იყოს.

თქვენ არ უნდა დააყენოთ ძირითადი მაჩვენებელი 10%-ზე ნაკლები.

და კიდევ ერთი რჩევა დასასრულს. იმისათვის, რომ თანამშრომელი უფრო პროდუქტიულად იმუშაოს, გაეცანით ფორმულას, რომლის მიხედვითაც გამოითვლება მისი ხელფასი.

ბონუს ფორმულა= ხელფასი (ძირითადი ნაწილი) + ბრუნვის % *(წონა KPI1*KPI1 + წონა KPI2*KPI2 + წონა KPI2*KPI2);

თითოეულ ინდიკატორს აქვს საკუთარი წონა.

მაგალითი: KPI1 – გაყიდვების გეგმის შესრულებას აქვს წონა 50%

გაყიდვები 50%-ზე ნაკლები = 0

51-89% -დან = 0.5

გეგმა შესრულებულია 60%-ით,

მაშინ KPI1*KPI1 წონა = 50% *0.5.

თითოეული საკვანძო ინდიკატორის წონისა და შესრულების პროცენტის ცოდნით, შეგიძლიათ მარტივად გამოთვალოთ ბონუსის თანხა.

როდესაც ნათლად დაინახავთ, რამდენის შოვნა შეიძლება ეფექტური მუშაობით, დასაქმებულს ექნება კარგი სტიმული.

დღევანდელ პოსტს ამ ოპტიმისტურ ნოტაზე დავასრულებ.

დანერგეთ KPIs გაყიდვების მენეჯერისთვის და მიეცით საშუალება ყველას ისარგებლოს ამით.

Ისწავლი:

• რა არის KPI სისტემის დადებითი და უარყოფითი მხარეები?
• რომელმა თანამშრომლებმა არ უნდა განახორციელონ KPI?
• რა KPI უნდა დააყენოს მენეჯერმა?
• რა უნდა გააკეთოს, თუ თანამშრომლები არღვევენ KPI-ს განხორციელებას.
• როგორ გადახედოთ KPI სისტემას.

რა არის KPI სისტემა

KPI არის ინდიკატორების სპეციალური სისტემა, რომლის გამოყენებითაც დამსაქმებლებს შეუძლიათ შეაფასონ ქვეშევრდომების საქმიანობა. ამავდროულად, KPI - თითოეული თანამშრომლის ძირითადი მაჩვენებლები - მიბმულია ბიზნესის ზოგად ინდიკატორებთან (მომგებიანობის დონე, მომგებიანობა, კაპიტალიზაცია).

მასალები გადმოსაწერად:

არსებობს სხვადასხვა KPI მიზნები, მაგრამ მთავარია შეიქმნას სიტუაცია კომპანიაში, რომელშიც სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლებს შეეძლოთ ერთად იმოქმედონ, მათი საქმიანი ქმედებები ერთმანეთს არ ეწინააღმდეგებოდეს. ერთი სპეციალისტის საქმიანობამ არ უნდა შეაფერხოს ან შეანელოს მეორის მუშაობა. ყველა თანამშრომელი უნდა იბრძოლოს საერთო მიზნისკენ და ეფექტურად იმუშაოს, ამისთვის პრემიების მიღება.

არსებობს მოსაზრება, რომ KPI პირდაპირ კავშირშია BSC-თან (Balanced Scorecard), მაგრამ ეს ასე არ არის. BSC-ის შემქმნელებმა არ გამოიყენეს ტერმინი KPI. ისინი იყენებდნენ "ზომის", "მეტრის" ან საზომის ცნებას.

KPI და BSC ირიბად არიან დაკავშირებული ერთმანეთთან. BSC იღებს ბიზნეს პროცესის პერსპექტივას ასოცირებული მიზნებით. იმის გასაზომად, თუ რამდენად მიღწეულია ეს მიზნები, სპეციალისტები იყენებენ KPI ბიზნეს პროცესის ინდიკატორებს.

მასალები გადმოსაწერად:

მაშ, რა არის KPI მარტივი სიტყვებით? ეს არის გარკვეული ინდიკატორები, რომლებიც აადვილებს იმის გაგებას, თუ რა ქმედებები უნდა იქნას მიღებული ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. ამავე დროს, ეფექტურობა წარმოადგენს არა მხოლოდ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში განხორციელებული მანიპულაციების რაოდენობას, არამედ იმ სარგებელს, რომელიც საწარმომ მიიღო ინდივიდუალური სპეციალისტის მუშაობით.

კომპანიის KPIs ზოგადია. თუმცა, განყოფილებებში ისინი იყოფა პატარაებად, რომლებსაც პირადად უწოდებენ. ბევრი მათგანი არ შეიძლება იყოს. საკმარისია 3-5 მკაფიოდ განსაზღვრული და გასაგები ინდიკატორი. მთავარი მოთხოვნაა მათი მარტივად და სწრაფად გაზომვის უნარი.

აქ არის რამოდენიმე KPI მაგალითი . გაყიდვების მენეჯერისთვის შესაძლო KPI არის შემდეგი: "გაყიდვების მოცულობა არ არის ნაკლები...", "ახალი კლიენტების რაოდენობა არ არის ნაკლები...", "კლიენტისთვის საშუალო კონტრაქტის ოდენობა დაახლოებით არის. ..“, „ინგლისური ცოდნის ხარისხი არ არის ნაკლები...“.

კიდევ ერთი KPI მაგალითი. თქვენ ხართ საყოფაცხოვრებო ტექნიკის გაყიდვის დიდი მაღაზიის მფლობელი. შენთან 12 მენეჯერი მუშაობს. რამდენად ეფექტურად მუშაობს თითოეული მათგანი თვის განმავლობაში, შეფასებულია შემდეგი ინდიკატორების საფუძველზე:

• რამდენ ადამიანს ესაუბრა მენეჯერი შეიძინა აღჭურვილობა (პროცენტულად);
• ჩეკის საშუალო ოდენობა;
• რამდენად შესრულდა გაყიდვების გეგმა (მაგალითად, მინიმალური თვიური თანხაა 350 ათასი რუბლი; მენეჯერის ხელფასზე გავლენას მოახდენს გეგმის გადაჭარბების დონე პროცენტულად).

მაგალითად, თქვენ უნდა გაყიდოთ გარკვეული ბრენდისა და მწარმოებლის მიქსერები. ამ შემთხვევაში გონივრული იქნება თითოეული მენეჯერისთვის დასახულიყო გეგმა მიქსერების მინიმალური რაოდენობით 5-ის ტოლი. თუ მენეჯერი ყიდის დაგეგმილ რაოდენობაზე მეტ აღჭურვილობას, ყოველი „დამატებითი“ მიქსერისგან იღებს ღირებულების 3%-ს. ეს არის შესანიშნავი მოტივაცია ამ ტიპის სპეციალისტებისთვის. გამოცდილება აჩვენებს, რომ KPI კრიტერიუმების ოპტიმალური რაოდენობა ერთი სპეციალისტისთვის არის 5-დან 8-მდე.

3 საინტერესო ფაქტი KPI-ის შესახებ

• ძირითადი შესრულების ინდიკატორების სისტემა დასავლეთში გამოიყენება 40 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში. დსთ-ს ქვეყნებში და რუსეთში ის დაახლოებით 15 წელია გამოიყენება.
• რიგ ქვეყნებში (კორეა, სინგაპური, ჰონგ კონგი, იაპონია, მალაიზია, გერმანია და აშშ) ძირითადი შესრულების ინდიკატორების სისტემა ეროვნული იდეაა. KPI არ არის მხოლოდ კონცეფცია, არამედ ყველა კომპანიის მუშაობის საფუძველი.
• რუსეთის პრეზიდენტმა ვლადიმერ პუტინმა შესთავაზა შექმნას შესრულების ძირითადი ინდიკატორები, რათა შეაფასოს, თუ როგორ მუშაობენ ოფიციალური პირები.

როგორ ავიცილოთ შეცდომები KPI-ების დანერგვისას

ჟურნალის გენერალური დირექტორის რედაქტორებმა მიმოიხილეს KPI სისტემაში არსებული 6 პოპულარული შეცდომა და მისცეს რჩევები, თუ როგორ ავიცილოთ თავიდან ისინი.

სად იწყება KPI განვითარება?

KPI უნდა შეიქმნას ზემოდან ქვევით, დაწყებული ფართომასშტაბიანი კომპანიის მიზნებიდან და დამთავრებული ცალკეული თანამშრომლის წინაშე მდგარი ამოცანებით. პრობლემების სრულად გადასაჭრელად აუცილებელია KPI სისტემის მომზადებაში მთელი პერსონალი იყოს ჩართული. საუბარია ეკონომიკურ დაგეგმარებაში, ფინანსებში მომუშავე თანამშრომლებზე, შრომითი საქმიანობის ორგანიზაციის მენეჯმენტის სპეციალისტებზე, პერსონალის განყოფილებების გუნდზე, გაყიდვებისა და ტექნოლოგიების განყოფილებებზე.

პირველ რიგში, ორგანიზაციამ უნდა გაარკვიოს, რომელი KPI არის პრიორიტეტული. ამისათვის საწარმო აზუსტებს და ამოწმებს სტრატეგიულ და საოპერაციო მიზნებს. მიზნის ფორმულირება იდეალურად უნდა იყოს ისეთი, რომ მკაფიოდ არ იყოს მითითებული ფინანსური კომპონენტი, როგორც მთავარი მაჩვენებელი. უკეთესია, თუ ფინანსური ინდიკატორი მთავარ ამოცანას მოჰყვება. ამ მიდგომით, კომპანიას შეეძლება თავი თავდაჯერებულად იგრძნოს კრიზისის დროსაც.

საჭიროა კავშირი მიზანსა და საბაზრო გარემოსა და ბაზარზე არსებულ ცვლილებებს შორის. მაგალითად, კომპანიამ შეიძლება დაისახოს მიზანი, გახდეს ერთ-ერთი TOP-3 ბაზარზე მისი პროდუქციისთვის, ან დაიკავოს ლიდერის პოზიცია გარკვეულ ტერიტორიაზე. მთავარი მიზნის ჩამოყალიბების შემდეგ ხდება ქვემიზნების იდენტიფიცირება.

მიზნების დასახვის შემდეგ უნდა გაანალიზოთ, რამდენად ეფექტურად მუშაობს კომპანია ამჟამად და როგორ წყვეტს ის მიმდინარე პრობლემებს. ამასთან, აუცილებელია განისაზღვროს, თუ როგორ დაითვლება თანამშრომელთა ხელფასი.

საწარმოში KPI-ების შექმნისას მნიშვნელოვანია პერსონალის ხარჯების ბიუჯეტის შედგენა. ამ შემთხვევაში, იგი იყოფა გადახდის ტიპის მიხედვით. გარდა ამისა, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ხელფასების ინდექსაცია და სპეციალისტების კარიერული ზრდა.

განვითარების დასკვნით ეტაპზე იქმნება რეგულაციები, მზადდება KPI რუქები, დადგენილია თითოეული ძირითადი ინდიკატორის გამოთვლის მეთოდოლოგია და სისტემა შეთანხმებულია კომპანიის ყველა დამოუკიდებელი ერთეულის ხელმძღვანელობასთან.

KPI განცხადება უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას სისტემის მიერ განხორციელებული მიზნებისა და ამოცანების შესახებ:

• შედეგების გაუმჯობესება და სპეციალისტების ეფექტურობის გაზრდა. თანამშრომელთა მოტივაციის განვითარება და განხორციელება.
• კომპანიის მომგებიანობის გაზრდა. კომპანიის განყოფილებებსა და განყოფილებებში თითოეული პოზიციისთვის მიზნებისა და შესრულების ინდიკატორების შემუშავება.
• საინფორმაციო ბაზის შექმნა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ სწორი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. ინფორმაციის სწრაფი შეგროვებისა და სისტემის ფუნქციონირების კონტროლის უზრუნველყოფა.

შესრულების ძირითადი ინდიკატორები და მათი ტიპები

ძირითადი KPI არის:

• ჩამორჩენა, რომელიც ასახავს მუშაობის შედეგებს პერიოდის დასრულების შემდეგ. საუბარია ფინანსურ KPI-ებზე, რომლებიც კომპანიის პოტენციალს მიუთითებს. თუმცა, ასეთი კოეფიციენტები ვერ აჩვენებენ, რამდენად ეფექტურად ფუნქციონირებს დეპარტამენტები და მთლიანად ორგანიზაცია;
• ოპერატიული (წინასწარი), რომელიც საშუალებას გაძლევთ მართოთ მდგომარეობა საანგარიშო პერიოდში, რათა მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს მისი დასრულების შემდეგ. ოპერაციული შესრულების ინდიკატორები გვეხმარება იმის გაგებაში, თუ როგორ არის საქმე ახლა საწარმოში და, ამავე დროს, აჩვენოს ფინანსური შედეგები მომავალში. ოპერაციულ KPI-ებზე დაყრდნობით, ასევე შეიძლება ვიმსჯელოთ, რამდენად კარგად მიმდინარეობს პროცესები, არის თუ არა პროდუქტები კარგი და რამდენად კმაყოფილი არიან კლიენტები (მომხმარებლები) მათით.

ძირითადი პირობები - ინდიკატორები ხელს უნდა უწყობდეს შუალედური და საბოლოო მიზნების განხორციელებას და ყველა ინდიკატორი შეიძლება სწრაფად და მარტივად გამოითვალოს. კოეფიციენტები შეიძლება იყოს განსხვავებული - ხარისხობრივი (რეიტინგების ან ქულების სახით) და რაოდენობრივი (დროის, ფულის, წარმოების მოცულობის, ხალხის რაოდენობის და ა.შ. სახით).

KPI მაგალითები

KPI ტექნიკური დახმარების მუშაკისთვის. ამ პროფილის სპეციალისტმა უნდა ურჩიოს მათ, ვინც ნამდვილი მყიდველია და დაეხმაროს პოტენციურ კლიენტებს. KPI-ების ნაკრები ამ შემთხვევაში მცირეა. თანამშრომლის მუშაობა ფასდება იმის მიხედვით, თუ რამდენად კარგად უწევს ის კონსულტაციებს, რა რაოდენობით და კმაყოფილი არიან თუ არა კლიენტები მომსახურებით.

გაყიდვების მენეჯერის მუშაობის ძირითადი ინდიკატორები. ახალი მომხმარებლების რაოდენობა არ უნდა იყოს გარკვეულ დონეზე ქვემოთ, გაყიდვების მოცულობა არ უნდა იყოს დადგენილ ლიმიტზე ნაკლები, კლიენტისთვის საშუალო კონტრაქტის ზომა უნდა იყოს დანიშნულ საზღვრებში და ინგლისური ენის ცოდნა ამა თუ იმ დონეზე. .

KPI სისტემა შედგება მრავალი ინდიკატორისგან, მაგრამ უნივერსალურია:

• პროცესის პირობა, სადაც მითითებულია, რა შედეგები მოიტანა პროცესმა, როგორ მუშავდება მომხმარებელთა მოთხოვნები, როგორ იქმნება და გაშვებულია ახალი პროდუქტები საბაზრო გარემოში.
• კლიენტი: რამდენად კმაყოფილი არიან კლიენტები, როგორ მიმდინარეობს ურთიერთქმედება გაყიდვების ბაზრებზე, რამდენი მყიდველი მოიზიდა.
• ფინანსური პირობა საშუალებას გაძლევთ განსაჯოთ საწარმოს საგარეო ეკონომიკური მდგომარეობა. აქ საუბარია მომგებიანობის დონეზე, ბრუნვაზე, პროდუქციის საბაზრო ღირებულებაზე, ფინანსურ ნაკადზე.
• განვითარების კრიტერიუმები აჩვენებს, თუ რამდენად დინამიურად ვითარდება კომპანია. ეს არის სპეციალისტების პროდუქტიულობის ხარისხი, პერსონალის ბრუნვის დონე, თითოეული თანამშრომლის ღირებულება და თანამშრომლების მოტივაცია.
• გარე გარემოს ინდიკატორები: როგორ იცვლება ფასი, როგორია კონკურენციის დონე, როგორია საფასო პოლიტიკა ბაზარზე. ეს მაჩვენებლები აუცილებლად უნდა იქნას გათვალისწინებული KPI-ების შექმნისას.

როგორ გამოვთვალოთ KPI

ეტაპი 1.სპეციალისტის ეფექტური მუშაობის სამი ძირითადი ინდიკატორის შერჩევა:

• მომხმარებელთა რაოდენობა, რომლებიც იზიდავდნენ საიტს;
• არსებული მომხმარებლებისგან განმეორებითი შეკვეთების რაოდენობა;
• რეკომენდაციების რაოდენობა და დადებითი მიმოხილვები, რომლებიც გამოჩნდა პროდუქტის შეძენის ან მომსახურების შეკვეთის შემდეგ სავაჭრო ორგანიზაციის ვებსაიტზე და სოციალურ ქსელებში.

ეტაპი 2.თითოეული ინდიკატორის წონის განსაზღვრა. წონა საერთო რაოდენობაში უდრის 1-ს. ამ შემთხვევაში ყველაზე დიდი წილი პრიორიტეტულ მაჩვენებელს ეკუთვნის. Როგორც შედეგი:

• ახალი კლიენტების რაოდენობა ენიჭება 0,5;
• განმეორებითი შეკვეთების რაოდენობა – 0,25;
• მიმოხილვები – 0,25.

ეტაპი 3.გასული ექვსი თვის სტატისტიკური მონაცემების ანალიზი თითოეული KPI-სთვის და გეგმის შემუშავება:

ეტაპი 4. KPI გაანგარიშება. მაგალითი მოცემულია ამ ცხრილში:

KPI გაანგარიშების ფორმულა: KPI ინდექსი = KPI წონა * ფაქტი / მიზანი

ამ შემთხვევაში, მიზანი არის მარკეტერის დაგეგმილი მაჩვენებელი. ფაქტი რეალური შედეგია.

ირკვევა, რომ სპეციალისტმა ბოლომდე ვერ მიაღწია თავის მიზნებს. თუმცა, საერთო ქულის 113,7%-ზე დაყრდნობით, თამამად შეიძლება ითქვას, რომ რეალური შედეგი საკმაოდ კარგია.

ეტაპი 5.ხელფასის მომზადება.

მთლიანობაში, მარკეტერს ევალება $800, საიდანაც $560 არის ფიქსირებული ნაწილი და $240 არის ცვლადი ნაწილი. სპეციალისტის სრული ხელფასი ეძლევა 1-ის (ან 100%-ის) ტოლი ინდექსისთვის. ამრიგად, მაჩვენებელი 113,7% მიუთითებს გეგმის გადაჭარბებაზე, რაც ნიშნავს, რომ მარკეტერს ხელფასი ეძლევა დამატებითი პრემიით.

შედეგი:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

თუ KPI ინდექსი 99%-ზე ნაკლებია, ბონუსის თანხა მცირდება.

ასეთი ცხრილი საშუალებას გაძლევთ დაინახოთ მარკეტოლოგის მუშაობაში არსებული პრობლემები, სირთულეები, რომლებსაც ის ვერ უმკლავდება. შესაძლოა, არასაკმარისად კარგი შესრულების შედეგები შეიძლება გამოწვეული იყოს მომხმარებლის ლოიალობის დონის გაზრდის არასწორი სტრატეგიით. ამასთან, შესაძლებელია, რომ თავად გეგმა თავდაპირველად წერა-კითხვის უცვლელად იყო შედგენილი. ნებისმიერ შემთხვევაში, სიტუაცია უნდა იყოს კონტროლირებადი. თუ სიტუაცია არ გაუმჯობესდა, გადახედეთ თქვენი შესრულების ინდიკატორის მოთხოვნებს.

თუ დაიცავთ ამ პოლიტიკას, გაიგებთ რა არის KPI წარმოების პროცესში, გაყიდვებში და ა.შ. თქვენ უკეთ გაიგებთ, რა ინდიკატორები უნდა გამოითვალოს და მათი განხორციელების რეალური პროცესი.

გაანგარიშება შეიძლება შეიცვალოს დაგეგმილი შედეგების გათვალისწინებით, დამატებული ახალი მნიშვნელობებით: ამოხსნილი და გადაუჭრელი ამოცანების რაოდენობის მაჩვენებელი, ჯარიმების სისტემა გეგმის ძირითად პუნქტებზე ცუდი შესრულებისთვის.

ასე რომ, გეგმის 70%-ზე ნაკლები შესრულების შემთხვევაში დასაქმებულმა შეიძლება საერთოდ არ მიიღოს ბონუსი.

ასევე არსებობს გაყიდვების გეგმა შესრულებული სპეციალისტისთვის ხელფასის ბონუსის ნაწილის გამოთვლის შემდეგი სქემა:

KPI-ების დანერგვა კომპანიაში

კომპანიაში შექმნილი KPI სისტემის დანერგვის პროცესზე პასუხისმგებელი შეიძლება იყოს როგორც თანამშრომლები, ასევე მესამე მხარის კონსულტანტები. ამასთან, გასათვალისწინებელია, თუ რა არის საწარმოს სპეციფიკა, როგორ მიმდინარეობს მასში ბიზნეს პროცესები, რა მიზნებსა და ამოცანებს უყენებს კომპანია საკუთარ თავს. რიგითი პერსონალისთვის აუცილებელია იმის გაგება, თუ როგორ შეიცვლება სახელფასო სისტემა. აუხსენით თანამშრომლებს, რომ მთავარი მაჩვენებელი იქნება მათი შესრულების დონე. KPI სისტემის დანერგვისას სპეციალისტები უნდა გადამზადდნენ. თანამშრომლებმა უნდა გაიგონ, რომ ცვლილება ძირითადად მათთვის სასარგებლოა. სისტემის დანერგვა გულისხმობს სპეციალური დოკუმენტაციის შემუშავებას: შრომითი ხელშეკრულებები, საშტატო განრიგი, კოლექტიური ხელშეკრულებები და თანამშრომელთა საქმიანობის ანაზღაურებასთან დაკავშირებული სხვა დოკუმენტები.

KPI სისტემის დანერგვამდე, შეამოწმეთ იგი საპილოტე პროექტის მეშვეობით. აიღეთ 1-2 დეპარტამენტი და მათში ახალი პროცესების და სახელფასო ფორმირების პილოტირება. გადახდის ფიქსირებული და ბონუს კომპონენტების თანაფარდობა შეიძლება დარეგულირდეს რეალურ დროში, პერსონალის კონკრეტული ჯგუფებისთვის მიზნობრივი ინდიკატორების გათვალისწინებით.

როდესაც კომპანიაში ახალი შეკვეთა ტესტირება და სრულად მორგება მოხდება, ის შეიძლება დაინერგოს სხვა განყოფილებებში. გახსოვდეთ, რომ უმჯობესია არ დანერგოთ KPI სისტემა ტესტირების გარეშე. საპილოტე პროექტის ფარგლებში შესაძლებელი იქნება მკაფიოდ გაგება, თუ რა სირთულეებს უქმნის სისტემა პერსონალს, გაეცნონ შესაძლო ხარვეზებს და სწრაფად აღმოიფხვრას ისინი. საწარმოს ყველა სპეციალისტმა უნდა იმუშაოს საერთო მიზნის მისაღწევად. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თანამშრომლები მხოლოდ დისკომფორტს განიცდიან და ყველა ქმედება და მისწრაფება უშედეგო იქნება.

კომპანიაში KPI-ების დანერგვის პროცესში დარწმუნდით, რომ საჭიროების შემთხვევაში შესაძლებელია ინდიკატორების კორექტირება. ინდიკატორების მუდმივი მონიტორინგის წყალობით, შესაძლებელი იქნება საბაზრო გარემოს ცვლილებებთან დროული ადაპტირება და სამუშაო სტრატეგიის რედაქტირება. გარდა ამისა, ყოველწლიურად უნდა დაიხვეწოს ბონუსების ფორმირების მოდელი, ანუ უნდა მოხდეს მისი ოპტიმიზაცია. როგორც ოპტიმიზაციის ნაწილი, შეფასებული ინდიკატორები იცვლება სხვაზე, რომელიც უფრო აქტუალურია გარკვეული თანამშრომლებისა და განყოფილებებისთვის.

რა KPI-ები დააწესოს მენეჯერს

პერსონალისა და მენეჯმენტის KPI უნდა იყოს დაკავშირებული საწარმოს ძირითად მიზნებთან. თქვენ ზუსტად უნდა იცოდეთ რისი მიღწევა გსურთ გარკვეული პერიოდის შემდეგ. თქვენ შეგიძლიათ იბრძოლოთ, გაასწროთ კონკურენტ კომპანიებს და გახდეთ ლიდერი თქვენს ინდუსტრიაში. კიდევ ერთი ვარიანტია, რომ კომპანიის ხელმძღვანელს სურს გაყიდოს ბიზნესი ხელსაყრელ ფასად. KPI პირველი შემთხვევისთვის არის მომხმარებელთა ბაზისა და გაყიდვების მოცულობის ზრდა, მეორე შემთხვევაში ეს არის კომპანიის კაპიტალის ზრდა და მაქსიმალური გაყიდვების ღირებულების მიღწევა.

მთავარი მიზანი უნდა ჩაიწეროს და გაფორმდეს და შემდეგ დაიყოს ქვემიზნებად. როდესაც სპეციალისტები წარმატებით ასრულებენ ქვემიზნებს, ისინი უახლოვდებიან საწარმოს მთავარი ამოცანის გადაჭრას.

თუ ვსაუბრობთ დიდ ორგანიზაციაზე ან ჰოლდინგზე, დირექტორის KPI საჭიროა თითოეული განყოფილებისა და ფილიალისთვის. თუ დიდი საწარმოს მფლობელი გეგმავს ერთმანეთისგან გეოგრაფიულად დაშორებული გენერალური დირექტორების შესრულების მაჩვენებლების შედარებას, საჭიროა ერთიანი შეფასების სისტემის შემუშავება. უნდა გვახსოვდეს, რომ ის KPI, რომელთა მიღწევაც ადვილია დიდ რეგიონებში, ყოველთვის ადვილი არ არის მცირე რეგიონებში. ამასთან დაკავშირებით, სისტემა შეიძლება ჩამოყალიბდეს დაახლოებით ერთნაირად, მაგრამ ინდიკატორის ნომრები განსხვავებული უნდა იყოს სხვადასხვა რეგიონის მენეჯერებისთვის.

KPI-ების მომზადებისას შეეცადეთ დააყენოთ ინდიკატორები ოპტიმალური რაოდენობით, რათა თანამშრომელმა ადვილად შეძლოს მუშაობის შესრულება. უკეთესი იქნებოდა, რომ იყოს ხუთი KPI. მეტი ინდიკატორის დაყენებისას რეჟისორმა შესაძლოა ყურადღება არ მიაქციოს მთავარს და წვრილმანებზე გაამახვილოს ყურადღება.

მართვის KPI სისტემის შექმნისას ოპტიმალურია ზოგადი და პერსონალური ინდიკატორების კომბინაცია. ზოგადი ინდიკატორები არის სპეციალისტის დაქვემდებარებული განყოფილების მუშაობის შედეგები. ზოგადი ინდიკატორების საფუძველზე ირკვევა, თუ როგორ მუშაობს გუნდი და რამდენად დაინტერესებულია მენეჯერი დაკისრებული ამოცანების გადაწყვეტით. პერსონალური ინდიკატორები ეხება ინდივიდუალურად მიღწეულ მიზნებს და შესრულების შედეგებს.

თუ KPI სისტემა შეიქმნა მაღალი ხარისხით, კოეფიციენტები აჩვენებს, თუ როგორ მუშაობს თითოეული მენეჯერი და ეს ინფორმაცია სასარგებლოა კომპანიისთვის.

ამ სტატიაში შეისწავლით

• რა არის KPI და რა ტიპის ძირითადი შესრულების ინდიკატორები არსებობს?
• რატომ არ მუშაობს KPI სისტემები ხშირად
• რა ღირს KPI სისტემის დანერგვა კომპანიაში?

ეს სტატია ეხება განვითარებას KPIსაჭირო კრიტერიუმების ორგანიზებასა და გააზრებაში, რომლებიც გასათვალისწინებელია ახალი სისტემის დანერგვის ეფექტურობის გასაზრდელად.

პერსონალის მოტივაციის ნებისმიერი სისტემა მიმართული უნდა იყოს საწარმოს მიზნებსა და თავად თანამშრომლებს შორის კავშირების პოვნაზე. პირად და კორპორატიულ მიზნებს შორის ასეთი კავშირის ეფექტურობა შესაძლებელია იმ სიტუაციაში, როდესაც თანამშრომლებს ნათლად ესმით საწარმოს მიზნები და ესმით მათ შემოსავალზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობა (და არა მხოლოდ სტანდარტული ხელფასის მიღება, რომელიც არ არის დამოკიდებული თანამშრომლის შესრულებაზე). . შესაბამისად, დეპარტამენტის უფროსების დონეზე დასაქმებულთა ანაზღაურება უნდა მოიცავდეს ცვლადი ნაწილს - მთლიანი შემოსავლის დაახლოებით 25%.

რა არის KPI?

თავად KPI სისტემა არ შეიძლება ჩაითვალოს პერსონალის მოტივაციის სისტემად. ეს არის უბრალოდ ინსტრუმენტი კონტროლის სისტემისთვის. დღეს, თითქმის ნებისმიერ ინდიკატორს ჩვეულებრივ უწოდებენ KPI. არ მესმის, რატომ ასახელებს ბევრი საწარმო მენეჯერებისთვის გაყიდვებზე პროცენტების გადახდას, როგორც KPI. ან რატომ უწოდებენ KPI-ს ჩვეულებრივ შრომის მონაწილეობის კოეფიციენტს - ალბათ მხოლოდ ზოგიერთი მოდის ტენდენცია, რომელიც მთლად სწორი არ არის.

KPI – შესრულების ძირითადი ინდიკატორები (შესრულების ინდიკატორები). KPI-ების მართვის სისტემის ჩამოყალიბება ეფუძნება საწარმოს ძირითადი მიზნის მიღწევის შესაძლებლობას სხვადასხვა განყოფილების თანამშრომლების შესრულების მაჩვენებლების დაკმაყოფილებით.

KPI-ების ტიპები

1. სამიზნე ინდიკატორები. ეს მაჩვენებლები ასახავს მიზანთან სიახლოვის ხარისხს. ამ მიზნობრივ მაჩვენებლებს სტატიაში განსაკუთრებულ ყურადღებას მივაქცევთ.
2. პროცესის ინდიკატორები. პროცესის ეფექტურობის მტკიცებულება. ისინი საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ, შეიძლება თუ არა გარკვეული პროცესის დასრულება უფრო სწრაფად ან ხარჯების შემცირება ხარისხზე გავლენის გარეშე.
3. დიზაინის ინდიკატორები. ეს ინდიკატორები დაკავშირებულია კონკრეტული პროექტის მიზნებთან – ისინი მიუთითებენ მთელი პროექტის და მისი ცალკეული ნაწილების ეფექტურობაზე.
4. გარე გარემოს ინდიკატორები. ამ ინდიკატორებზე პირდაპირი გავლენა არ შეიძლება. თუმცა, ისინი უნდა იქნას გათვალისწინებული, მაგალითად, მიზნების შემუშავებისას. გარე KPI-ები მოიცავს ფასების რყევებს და ფასების მიმდინარე დონეს ბაზარზე.

არის თუ არა KPI სისტემა ეფექტური მცირე ბიზნესში?

აზრი არ აქვს KPI-ების შემოღებას, თუ საწარმოს არ აქვს მენეჯმენტის სისტემა - როდესაც წარმატება დამოკიდებულია მხოლოდ მფლობელის ძალისხმევაზე, რომელიც აერთიანებს მთავარი ფინანსისტის, გენერალური დირექტორის და მთავარი პერსონალის ფუნქციებს (ძირითადად ეს არის საწარმოები განვითარების პირველ ფაზაში).

KPI ინტეგრაციის წარმატებაზე გავლენას არ ახდენს თანამშრომლების რაოდენობა. უნდა დაკმაყოფილდეს კიდევ ერთი პირობა - შესაბამისი ბიზნეს სიმწიფე და ადეკვატური აღრიცხვის სისტემა. მენეჯმენტის ერთ-ერთმა კლასიკოსმა ხაზგასმით აღნიშნა, რომ შეუძლებელია იმის მართვა, რისი დათვლაც შეუძლებელია. KPI - თვლადი ძირითადი ინდიკატორები. ისინი შეიძლება იყოს ხარისხობრივი (რეიტინგების, ქულების სახით და ა.შ.) ან რაოდენობრივი (დრო, ფული, საქონლის მოცულობა, ხალხი და ა.შ.). თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში, შესრულების ძირითადი ინდიკატორები უნდა იყოს დათვლილი ობიექტურობისა და მონაცემების შედარებისთვის.

მომწიფებული სააღრიცხვო სისტემა სულაც არ მოიცავს, მაგალითად, ლამაზ CRM მოდულს ან სხვა პოპულარულ აპლიკაციებს. შესაძლებელია Excel-ში შესაბამისი პარამეტრების დაფიქსირება და დამუშავება. მთავარი პირობაა არა მხოლოდ ფორმალური სააღრიცხვო ჩანაწერების წარმოება კომპანიაში, არამედ მენეჯმენტის. შესაბამისად, იქნება მკაფიო გაგება თქვენი ფულის ტრაექტორიის, შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტის შესახებ, ყოველთვის იქნება ბიზნეს ტენდენციების გააზრება, ნაშთის გამოთვლის უნარით.

როდესაც გადაწყვეტთ თქვენს კომპანიაში KPI-ების შესაბამისობას, უნდა გაითვალისწინოთ, რომ სისტემის დანერგვა მოითხოვს მინიმუმ მილიონი რუბლის ხარჯებს. ამიტომ, ასეთ პროექტში ინვესტიციის დროს, აუცილებელია გვესმოდეს მოსალოდნელი ანაზღაურება და მისი მიღების პერიოდი. თუ თქვენი სისტემა მუშაობს ნორმალურად, თქვენი მიზნების მიღწევით და ბიზნესის განვითარებით, მაგრამ ამავე დროს იყენებთ გრძელვადიან, დადასტურებულ მენეჯმენტის ინსტრუმენტებს, თქვენ უნდა გადახვიდეთ KPI-ების პარამეტრებზე მხოლოდ გარკვეული გამოხატული მიზეზის გამო და არა. მხოლოდ მოდის ტენდენციების მიყოლა. KPI სისტემა უზრუნველყოფს შედეგის ეფექტურობას პროდუქციის დივერსიფიკაციის პროექტების ფარგლებში, თქვენი ბიზნესის მნიშვნელოვანი მასშტაბირება, ბაზრის წილის გაზრდა მასშტაბის რიგითობით, რეგიონებში შესვლა და ა.შ.

KPI განვითარება: როგორ განვახორციელოთ შესრულების ძირითადი ინდიკატორები

რეკომენდებულია KPI-ების შემუშავება ზემოდან ქვევით იერარქიაში - საწარმოს მთავარი მიზნიდან დეპარტამენტებისა და ფუნქციონალურობის მიზნებამდე. ზოგჯერ ფორმირება იწყება ქვემოდან - გარკვეული შემსრულებლის ინდიკატორებიდან და მიზნებიდან (ჩვეულებრივ, ტოპ მენეჯერიდან საშუალო მენეჯერამდე), შემდეგ კი გზა იწყება ზევით საერთო მიზნის ჩამოყალიბებამდე. მართლაც, ყოველდღიური ცნობიერების დონეზე იქმნება შთაბეჭდილება, რომ თანამშრომლისთვის მიზნის დასახვა ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე ორგანიზაციის საერთო მიზნის გაგება. მაგრამ ამ პირობით, არ შეიძლება იყოს გარანტია იმისა, რომ მივაღწევთ სასურველ შედეგებს მთელი საწარმოს მასშტაბით, თუ ყურადღება გამახვილებულია ცალკეულ თანამშრომლებზე. შესაბამისად, საჭირო იქნება ინდივიდუალური მიზნების საწარმოს საერთო მიზანთან შესაბამისობის შემოწმება. სინამდვილეში, თქვენ მოგიწევთ ერთი და იგივე სამუშაოს ორჯერ შესრულება.

საწარმოს საერთო მიზნების განსაზღვრა KPI-ების დანერგვისას

უპირველეს ყოვლისა, როდესაც გეგმავს KPI-ების შექმნას, კომპანიამ უნდა უპასუხოს კითხვას "რატომ?" რატომ ოპერირებს კომპანია, რა მიზნებით გამოვიდა ბაზარზე, რატომ სჭირდება მომხმარებელს?

ამ კითხვაზე პასუხი განსაზღვრავს აქტივობის არჩეულ მიმართულებას ბაზარზე - მისი ამჟამინდელი პოზიციიდან არჩეულ საბოლოო მიზნამდე.

თქვენ უნდა განსაზღვროთ თქვენი მიზანი, რომელიც დასახულია გრძელვადიან პერსპექტივაში - მაგალითად, 3 წლის შემდეგ. პასუხის ჩამოყალიბებისას არ არის რეკომენდებული თქვენი ყურადღების ფოკუსირება ფინანსურ ასპექტებზე. ბოლოს და ბოლოს, ფინანსები საკმაოდ ფარდობითი კომპონენტია, რასაც ბოლოდროინდელი კრიზისი ადასტურებს.

უმჯობესია, მიზანი ისე ჩამოვაყალიბოთ, რომ ფინანსური სურვილი მისგან გამომდინარეობდეს, მაგრამ მკაფიოდ არ იყოს ჩამოყალიბებული. ამის წყალობით, სისტემის სტაბილურობა იზრდება, მიუხედავად ბაზრის პარამეტრების ცვლილებისა. მიზანი არ უნდა იყოს დაკავშირებული კონკრეტულ ერთეულთან, არამედ ბაზართან - შესაბამისად, მოქმედებები თავდაპირველად ბაზრის ცვლილებებზე იქნება მორგებული.

თქვენ შეგიძლიათ ჩამოაყალიბოთ თქვენი მიზნები შემდეგნაირად: იყოთ რუსეთის იოგურტის ბაზრის ლიდერთა სამეულში, მოხვდეთ ავეჯის ბაზარზე ტოპ 10 კომპანიაში, შეხვიდეთ მოსკოვისა და სანკტ-პეტერბურგის ტერმინალური კომუნიკაციების ბაზარზე და გახდეთ. ლიდერი გარკვეულ რეგიონებში.

კონკრეტულ ბაზარზე მაღალი ან წამყვანი პოზიციების მიღწევის სურვილის სახით მიზნების ფორმულირებიდან მოჰყვება ყველა ფინანსური ასპექტი. ნათელი გახდება საწარმოს მოგების, ბრუნვის, ხარჯების წილის და ზრდის დინამიკის მიზნები.

კომპანიის საერთო მიზნის განსაზღვრის შემდეგ, ის უნდა დაიყოს ქვემიზნებად კითხვის დასმით "რა უნდა გაკეთდეს მთავარი მიზნის მისაღწევად?" ის, რასაც დაუყოვნებლივ უნდა მიაქციოთ ყურადღება, არის არა ის, რაც უნდა გაკეთდეს, არამედ ის, თუ რა უნდა გააკეთოთ. ამ ფორმულირების კონტექსტში „კეთება“ ნიშნავს მოძრაობას გარკვეული მიმართულებით. ხოლო „გაკეთება“ გულისხმობს კონკრეტული მოვლენის განხორციელებას. თუ ორგანიზაციის მთავარი მიზანი წარმოდგენილია როგორც კონკრეტული სამოქმედო გეგმა, მაშინ არსებობს მისი მიუღწევლობის რისკი, თუ ერთ-ერთი დაგეგმილი ღონისძიება შეუძლებელი აღმოჩნდება. თუ მიზნისკენ თქვენი მოძრაობის მიმართულება სწორად არის დაყენებული, გაჩნდება მანევრის შესაძლებლობა – შესაბამისად, შესაძლებელია აირჩიოთ გეგმა A, გეგმა B და ა.შ.

KPI შერჩევა

უმეტეს შემთხვევაში, შესაძლო KPI-ების სიის შედგენისას პრობლემები არ არის. რადგან მენეჯერებმა კარგად იციან ის პარამეტრები, რომლებითაც შეიძლება შეფასდეს დეპარტამენტების საქმიანობა. თუმცა, პრობლემები თან ახლავს ძირითადი, ყველაზე მნიშვნელოვანი KPI-ების არჩევას.

შესრულების მრავალი ძირითადი ინდიკატორის არსებობა, მსგავსი მხოლოდ ერთი ინდიკატორის არჩევისას, იწვევს მართვის შესაძლებლობების გაუარესებას. იმის გამო, რომ ძალიან ბევრი ინდიკატორი ართულებს გაანგარიშების პროცედურას. მხოლოდ ერთი ძირითადი შესრულების ინდიკატორის (KPI) არჩევისას წარმოიქმნება ორი ვარიანტი - დაადასტუროს მისი მიღწევა ან მიუღწევლობა. მაგრამ მანევრირების ადგილი არ არის სამუშაო პროცესში ცვლილებების შეტანით ისეთ სიტუაციებში, როდესაც შედეგები არ აკმაყოფილებს მოლოდინს.

შესაბამისად, მხოლოდ რამდენიმე უმაღლესი დონის KPI-ის ნაკრები - სასურველია ორი ან სამი - იძლევა მოქნილობის საშუალებას. მათი შერჩევა შესაძლებელია თითოეული KPI-ის მნიშვნელობის შეფასების საფუძველზე მათი წონის ანალიზით.

თითოეულ ინდიკატორს ენიჭება ექსპერტის წონა ისე, რომ ყველა KPI-ის წონების ერთობლივი ჯამი იყოს ერთიანობა. თქვენ არ უნდა შემოიფარგლოთ KPI-ების რაოდენობით. წონა უნდა განისაზღვროს აუცილებლობის პრინციპის გათვალისწინებით - რა ინდიკატორები უნდა დაკმაყოფილდეს მიზნის მისაღწევად (რომლებიც არ არის მხოლოდ სასურველი, არამედ აუცილებელი, რომლის გარეშეც უბრალოდ შეუძლებელია მიზნის მიღწევა). ეს მაჩვენებლები ხასიათდება ყველაზე დიდი წონით. შემდეგ ჩვენ ვხსნით ინდიკატორებს 0.1-ზე დაბალი წონით და კვლავ ვანაწილებთ წონებს დარჩენილ KPI-ებს შორის. გამომავალი იქნება არაუმეტეს 3-5 ინდიკატორი. ძალიან მცირე წონით ინდიკატორები შეიძლება შემდეგ იქნას გათვალისწინებული მოტივაციის სქემისთვის, როგორც ბონუსის ზომის შემცირების ან გაზრდის პირობები.

სასწორების განთავსება ჩვეულებრივ ხდება აღმასრულებელი დირექტორისა და ტოპ მენეჯერების გუნდის მიერ, კომპანიის ამოცანების პრიორიტეტის გათვალისწინებით. ინდიკატორის წონიდან გამომდინარე, შეგიძლიათ გაიგოთ, რა ქმედებებზე უნდა გააკეთოს კომპანიამ თავისი ძირითადი აქცენტი უახლოეს მომავალში (იხ. მაგიდა 4).

"წამყვანი" და "ჩამორჩენილი" KPI-ების შერჩევა

წამყვანი ინდიკატორები - საშუალებას იძლევა, მიზნისკენ მიმავალი გზიდან შესამჩნევი გადახრის შემთხვევაში, დროულად ჩაერიოს და შეიტანოს სიტუაციის საჭირო კორექტირება. ისინი მხარს უჭერენ მიზნისკენ მოძრაობის მართვას. ასეთი ინდიკატორის მაგალითია საწყობში მარაგის დონე. ამ პარამეტრის კონტროლი შესაძლებელია დაბალ ან მაღალ სეზონზე იმით, რომ დარწმუნდებით, რომ საწყობში არის საკმარისი რაოდენობის ნედლეული გარკვეული რაოდენობის პროდუქციის წარმოებისთვის, ან დაგჭირდებათ მისი დამატებით შეძენა. ან შეიძლება იყოს ჭარბი ნედლეული საწყობში, ისინი ძველია და უნდა გაიყიდოს ახლის გასათავისუფლებლად. „ნედლეულის მარაგის დონის“ ინდიკატორის გათვალისწინებით, შესაძლებელია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება, რომლებიც მიმართულია წარმოების ეფექტურობის ამაღლებაზე.

არსებობს არა მხოლოდ წამყვანი, არამედ ჩამორჩენილი KPI-ები. ამ ინდიკატორების მიხედვით შეიძლება აღინიშნოს მიზნის მიღწევა ან მიუღწევლობა, მაგრამ მიზნისკენ სვლისას კორექტირების შეტანის შესაძლებლობის გარეშე. ამიტომ, თუ მიზანი არ არის მიღწეული, ჩამორჩენილი ინდიკატორები უბრალოდ მიუთითებს საწარმოს დაზიანებაზე. შესაბამისად, ჩამორჩენილი ინდიკატორები თამაშობენ გაჩერების ფაქტორების როლს ბონუს სქემებში. ფაქტობრივად, თუ ეს მაჩვენებელი არ არის მიღწეული, ბონუსი სრულად არ გადაიხდება ან მნიშვნელოვნად შემცირდება. ასეთი ინდიკატორის მაგალითია პერსონალის ბრუნვა. ყოველივე ამის შემდეგ, ამ ინდიკატორის დადგენა შესაძლებელია მხოლოდ იმ ფაქტზე დაყრდნობით - რამდენი თანამშრომელი დაკარგა კომპანიამ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. მენეჯმენტის ქმედებები შეიძლება გავრცელდეს მხოლოდ შემდეგ პერიოდზე. მაგრამ ამჟამინდელ დანაკარგებზე გავლენის მოხდენა შეუძლებელი იქნება - მათი დაფიქსირება შესაძლებელია მხოლოდ მომავლისთვის.

ამრიგად, ბონუს სქემის გაანგარიშებისას, ფორმულა ფორმულაში მოიცავს არა მხოლოდ გარკვეული KPI-ის შესრულების წონას და პროცენტს, არამედ წამყვანი და ჩამორჩენილი ინდიკატორების რაოდენობას.

გამოთვლების გარდა, უნდა გვახსოვდეს, რომ გამყიდველის ანაზღაურება არ უნდა იყოს მიბმული მხოლოდ ერთ ინდიკატორთან (მაგალითად, შემოსავალი ან ბრუნვა), ბაზრის მახასიათებლებისა და სეზონურობის გათვალისწინების გარეშე. რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში, ბიზნესი შეიძლება გაჯერების ხაფანგში მოხვდეს - მატერიალური ფაქტორები კარგავენ მოტივაციის ძალას. შესაბამისად, თანამშრომლებში ინვესტირებული ყოველი რუბლის შემოსავალს თანდათან ნაკლები და ნაკლები შემოსავალი მოაქვს. და დროთა განმავლობაში, თანამშრომლებში ინვესტიციის ოდენობა იწყებს აჭარბებს ანაზღაურებას. მსგავსი საშიშროება წარმოიშობა დასაქმებულის შემოსავალით, რომელიც აღემატება მის ჩვეული ცხოვრების წესისთვის საჭირო დონეს (როგორც წესი, მიიღწევა მისი რეგიონის სპეციალისტის 2 შემოსავლით მოცემულ სპეციალობაში). „გაჯერების ხაფანგის“ განკურნების ერთადერთი გზა არის თანამშრომლის გათავისუფლება, რომელმაც შეწყვიტა შედეგის გამომუშავება - გადახდის სქემის შეცვლით სასურველი ეფექტის მიღწევა შეუძლებელი იქნება.

კომერციული განყოფილების ხელმძღვანელისთვის KPI-ზე დაფუძნებული ბონუსის გამოთვლის ფორმულა

ბონუსი = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D,სად:

BF KPI 1, 2, 3– მაქსიმალური ბონუს ფონდი, რომელიც მრავლდება KPI 1, 2, 3 წონით.

ა- KPI 1-ის კორექტირების ფაქტორი ზღვრული მნიშვნელობით 70% (თუ გეგმა მიღწეულია 70%-ზე ნაკლები, ამ მაჩვენებელზე ბონუსი არ დაირიცხება (A = 0); თუ გაყიდვების გეგმა შესრულებულია 70%-ზე მეტით. , განხორციელების პროპორციულად დაერიცხება შესაბამისი ბონუსი).

ბ– კორექტირების ფაქტორი KPI 2-მდე, რომლის ზღვრული მნიშვნელობა არის 85%. როდესაც ეს მაჩვენებელი შესრულებულია 85%-ზე ნაკლები, ეს არის B = 0. როდესაც 85%-ის დონე მიიღწევა ან გადააჭარბა, ბონუსი დარიცხული იქნება შესრულების პროპორციულად. კოეფიციენტი ბლოკავს - თუ KPI 2-ის ზღვრული მნიშვნელობა არ დაკმაყოფილდება, ბონუსი არ გადაიხდება, მიუხედავად KPI 1-ისა და KPI 3-ის შედეგებისა.

C– კორექტირების ფაქტორი KPI 3-მდე (ზღვრული მნიშვნელობა 60%). თუ მაჩვენებელი შესრულებულია 60%-ზე ნაკლებით, მაშინ C იქნება 0-ის ტოლი, თუ მაჩვენებელი შესრულებულია 61-100%-ით, დარიცხვა არის შესრულების პროპორციული.

დ– გაჩერების ფაქტორი, რომელიც არის ზოგადი დაბლოკვის კორექტირების ფაქტორი, ბონუსის გადახდა ნულამდე აღდგება, თუ რომელიმე KPI-სთვის მინიმალური ზღვრული მნიშვნელობები არ არის მიღწეული.

შემოთავაზებული სქემის მიხედვით, გამყიდველის ყურადღება ექცევა დებიტორული დავალიანების ზომას, გაყიდვების პროცესის ღირებულებასა და გაყიდვების დონესთან ერთად, და არ შემოიფარგლება მხოლოდ ბრუნვის ზრდის მიღწევით ნებისმიერ ფასად. ამის წყალობით, კომპანიას შეუძლია მიაღწიოს თანხის დროულ მიღებას პერსონალის ან კლიენტებისთვის უპროცენტო სესხის გაცემაზე უარის თქმის გზით.

როდის იმუშავებს KPI და როდის არა?

KPI სისტემა ეფექტური იქნება შემდეგ პირობებში:

• ყველა KPI ინდიკატორის სათანადო აწონვით და განლაგებით;
• კომპანიის მიზნების ხის სწორად შექმნა;
• სააღრიცხვო სისტემა საშუალებას მოგცემთ გამოთვალოთ ყველა KPI გამოთვლის ფორმულა;
• მიზნებზე (და პროცესებზე) პასუხისმგებლობის სწორად განაწილება შემსრულებლებს შორის;
• სააღრიცხვო სისტემაში მონაცემების შეყვანა გაწვრთნილი, უინტერესო ადამიანების მიერ - არა მათ, ვინც ახორციელებდა KPI მონაცემებს. ამ შემთხვევაში აუცილებელია სანდო ინფორმაციის შეყვანა;
• KPI-ების დაკავშირება პერსონალის მოტივაციის სისტემასთან. მოტივაციის სისტემა უნდა აშენდეს საწარმოს მიზნების პრიორიტეტით თანამშრომლების მიზნებზე, მაგრამ მათი სავალდებულო გათვალისწინებით.

როდესაც KPI სისტემა არ მუშაობს:

• კომპანიის მენეჯმენტი არ მონაწილეობდა მიზნის ხის შექმნაში.
• KPI-ების გამოთვლა შეუძლებელია ბუღალტრული აღრიცხვის სისტემაში მონაცემების ნაკლებობის, მათი შეფასების სუბიექტურობის ან არასანდოობის გამო.
• KPI-ების არასწორი განვითარება - დასახული მიზნების მიღწევის შესაბამისი მაჩვენებლების გათვალისწინების გარეშე.
• არ არსებობს კავშირი KPI-ებსა და მოტივაციის სისტემას შორის.
• KPI-ების განხორციელება არ არის ყველა დეპარტამენტისთვის. ამ შემთხვევაში, კონტროლის სისტემა დახრილი იქნება.
• KPI-ები მიბმულია მიმდინარე მოტივაციის სისტემასთან, მაგრამ იმ თანამშრომლების პირადი მოტივაციის გათვალისწინების გარეშე, ვისთვისაც დანერგილია KPI.
• KPI-ების მიღწევა და მათთვის ბონუსის გადახდა იყოფა 3 თვეზე მეტი ვადით. ამ შემთხვევაში, თანამშრომლები უბრალოდ დაიღალნენ ლოდინით, წყვეტენ მოქმედებების სისწორესა და ჯილდოს დაკავშირებას. კომპანიაში გრძელვადიანი პროექტებისთვის, თქვენ უნდა დაუკავშიროთ KPI და ბონუსი მიზნების მისაღწევად არა მხოლოდ პროექტის საბოლოო შედეგებთან, არამედ შუალედურ ეტაპებთან.

როგორ დავძლიოთ პერსონალის წინააღმდეგობა KPI სისტემის დანერგვისას

1. თანამშრომლებს უნდა აუხსნან, რომ ის, რაც განხორციელდა, დაკავშირებულია იმასთან, რაც მათ უკვე გააკეთეს წინა დღეს. ამის წყალობით, ყოველ ორშაბათს არ იქნება დრამატული ცვლილებების მოლოდინი და შიში წარსული შედეგების გაუქმებით.

2. KPI საკმაოდ რთული ინსტრუმენტია. ამიტომ აუცილებელია ყველა მომხმარებლისთვის წინასწარ ავხსნათ ეს მეთოდოლოგია – მიიღოს უკუკავშირი სატესტო რეჟიმში, დებატები, წამოჭრილი საკითხების განხილვა და ა.შ.

3. წარმატების კრიტიკული ფაქტორია მონაწილეობა პროექტში KPI მოტივაციის დაყენების გენერალური დირექტორისა და უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდისთვის. თუ მენეჯმენტს ეჭვი ეპარება ამ პროექტის საერთო წარმატებაში, ასეთ წამოწყებებს საერთოდ არ აქვს აზრი.

4. ტოპ-მენეჯერებმა ასევე უნდა ჩართონ საშუალო მენეჯერები KPI-ის განვითარების სამუშაო პროცესში - ანუ თანამშრომლები, რომლებიც იძულებულნი იქნებიან შეაფასონ და დაგეგმონ საკუთარი ქმედებები ახალი დამტკიცებული სისტემის მიხედვით. მათ ერთობლივად უნდა შექმნან ეტაპობრივი გეგმა ახალი პროექტის განსახორციელებლად - ჩვეულებრივ კომერციული განყოფილებები პირველები ამოწმებენ სისტემას და ბოლოს - უკანა ოფისი.

5. ცვლილებების განხორციელებისას აუცილებელია თანამშრომლების აქტიურობის წახალისება - თქვენ უნდა იზეიმოთ ნებისმიერი, თუნდაც ყველაზე პატარა გამარჯვება.

6. დარწმუნდით, რომ თქვენი სამუშაო პროცესი შეესაბამება ცვლილებებს. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ცალ-ცალკე დაიგეგმოს რეგულაციების მოქმედი სისტემიდან ახალზე გადასვლა - ეს არ მოხდება მყისიერად, ამიტომ საჭიროა ცალკე გათვალისწინება და კონტროლი ამ გადასვლის დროს.

7. აუცილებელია კომპანიაში მუდმივი ცვლილებების დაცვა. თუმცა, უწყვეტობისა და თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად, ოპტიმალური სიტუაციაა, როდესაც ყველა ცვლილება ორგანიზაციის მთავარი მიზნიდან მოდის.

• მოტივაცია, წახალისება და ანაზღაურება

მათი დახმარებით შეგიძლიათ შეაფასოთ HR დირექტორის მუშაობა.

KPI-ების გამოყენება და გაანგარიშება სპეციალისტებისა და განყოფილებების მუშაობის შესაფასებლად

KPI არის აბრევიატურა ინგლისურიდან. ძირითადი შესრულების ინდიკატორები - შესრულების ძირითადი ინდიკატორები. მათი დახმარებით შეგიძლიათ შეაფასოთ როგორც ცალკეული სტრუქტურული ერთეულებისა და ჯგუფების, ასევე სპეციალისტების საქმიანობა. ისინი დამოკიდებულნი არიან იმ მიზნებზე, რომელთა წინაშეც დგას კომპანია ამ მომენტში.

საწარმოში გამოყენებული ყველა KPI ინდიკატორი უნდა ჰქონდეს მკაფიო განმარტება და გაანგარიშების პროცედურა. ეს ყველაფერი უნდა იყოს გათვალისწინებული ადგილობრივი მარეგულირებელი აქტით, რომელსაც ამტკიცებს კომპანიის გენერალური დირექტორი. ასეთი დოკუმენტი უნდა შეიცავდეს ფორმულებს და მაგალითებს, რომლითაც გამოითვლება ერთი ან სხვა KPI. როგორც წესი, პერიოდი, რომლისთვისაც ხდება შეფასება არის წელი, რის შემდეგაც კეთდება გამოთვლები და დგინდება, თუ როგორ შეიცვალა მოცემული პოზიციისთვის დამახასიათებელი მაჩვენებლები. დამატებითი გადახდები დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად განსხვავდება ისინი დაგეგმილიდან.

ექსპერტები გვირჩევენ, რომ ასეთი ინდიკატორების რაოდენობა 3-4-მდე შეიზღუდოს, მაგრამ ისინი უნდა შეიცავდეს როგორც პერსონალურ, ისე ზოგად ინდიკატორებს, რომლებიც ითვალისწინებენ მთელი სტრუქტურული ერთეულის/კომპანიის მუშაობას.

HR დირექტორის ეფექტურობის შესაფასებლად KPI-ების ნაკრების არჩევანი დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რა პასუხისმგებლობა ეკისრება თანამდებობას მყოფი თანამშრომლის. სხვადასხვა საწარმოში, HR დირექტორის ამოცანები შეიძლება განსხვავდებოდეს.

KPI "დასაქმების" ბლოკის შესაფასებლად

პერსონალის მოზიდვის ძალისხმევის ეფექტურობის შესაფასებლად შეგიძლიათ გამოიყენოთ შემდეგი ინდიკატორები:

• ვაკანტური პოზიციების შესავსებად საშუალო დრო;
• კანდიდატების შესარჩევად გამოყოფილი ბიუჯეტის შესაბამისობა;
• გ) თანამშრომელთა თანაფარდობა, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს გამოსაცდელი ვადა მათთან, ვინც ვერ დაასრულა;
• პერსონალის ბრუნვის დონე და ა.შ.

KPI „ადამიანური რესურსების ხელმძღვანელისთვის“

პერსონალის ჩანაწერების მართვისა და აღრიცხვის ეფექტურობა შეიძლება დახასიათდეს შემდეგი ინდიკატორებიდან ერთი ან რამდენიმე:

• შრომის ინსპექციის მიერ დაწესებული ჯარიმები;
• თანამშრომელთა სამუშაო აღწერილობით უზრუნველყოფა;
• ახალი თანამშრომლის სრული რეგისტრაციისთვის საჭირო დროის პერიოდი;
• თანამშრომლის შესახებ ინფორმაციის მიწოდების სიჩქარე მენეჯმენტის მოთხოვნით.
• უკანონო გათავისუფლების შედეგად სასამართლოში დაკისრებული ფულადი ჯარიმები;
• პენსიაზე გასვლის ან სამსახურიდან გათავისუფლებისთვის დოკუმენტების პაკეტის მომზადების სიჩქარე;
• ჯარიმების ან დაკარგული მოგების ოდენობა;
• თანამდებობიდან გათავისუფლების პროცესით უკმაყოფილო თანამშრომლების თანაფარდობა დათხოვნილ თანამშრომელთა საერთო რაოდენობასთან.

KPI ბლოკისთვის "კომპანიის კორპორატიული კულტურა"

ძირითადი ამოცანები, რაც ამ შემთხვევაში HR დირექტორმა უნდა გადაჭრას, არის სამი: მონაწილეობა საწარმოო და შრომითი კონფლიქტების მოგვარებაში; კორპორატიული კულტურის დანერგვა და გაუმჯობესება; კარიერული ზრდისა და პერსონალის განვითარების დაგეგმვა. როგორ უმკლავდება HR დირექტორი პირველ ამოცანას, შეიძლება შეფასდეს შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით:

• ინდუსტრიული კონფლიქტების თანაფარდობა მიმდინარე პერიოდში მათ რაოდენობასთან მიმართებაში წარსულში;
• პერსონალის ბრუნვა;
• მომსახურების ერთეულების სოციომეტრიული რეიტინგი.

მისი საქმიანობის ეფექტურობა კორპორატიული კულტურის სფეროში შეიძლება შეფასდეს ისეთი ინდიკატორების გამოყენებით, როგორიცაა:

• თანამშრომელთა ლოიალობის დონის ცვლილება;
• მათი ხარისხითა და სამუშაო პირობებით კმაყოფილება;
• შენიშვნებისა და წინადადებების რაოდენობა კორექტირებისა და ცვლილებების შესახებ კომპანიის დებულებებსა და წესებში მიღებული ცვლილებების საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში;
• წინადადებების განხილვისა და მათი მიღების საშუალო დრო.

KPI ბლოკი "ტრენინგი და პერსონალის განვითარება"

რამდენად ეფექტურია HR დირექტორის საქმიანობა თანამშრომლების კარიერული ზრდისა და განვითარების დაგეგმვისას, შეიძლება შეფასდეს შემდეგი KPI ინდიკატორების გამოყენებით:

• სერტიფიცირებული თანამშრომელთა რაოდენობა მათ საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში;
• მუშაკთა შრომის პროდუქტიულობა ტრენინგამდე და მის შემდეგ;
• მაღალ თანამდებობებზე წარმატებული დანიშვნების რაოდენობა დანიშვნების საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში.

HR დირექტორის KPI - ბიზნეს პარტნიორი

KPI ინდიკატორები HR დირექტორისთვის, რომლის როლი კომპანიაში არის სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორი, განისაზღვრება იმის გათვალისწინებით, რომ ამ შემთხვევაში მას უნდა გაუმკლავდეს რთულ რთულ ამოცანებს, როგორიცაა ეფექტური მოტივაციის სისტემის შემუშავება ან კომპანიის უზრუნველყოფა. მაღალკვალიფიციური კადრები, რომლებიც იკავებენ წამყვან პოზიციებს ინდუსტრიაში. რამდენად უზრუნველყოფს მის მიერ შექმნილი პერსონალის მართვის სისტემა სტრატეგიული მიზნის მიღწევას კომპანიის წინაშე, შეიძლება შეფასდეს შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით:

• შრომის პროდუქტიულობა;
• წარმოების პრობლემების გადაჭრის სიჩქარე;
• მომსახურების განყოფილებების რეიტინგების ცვლილება კომპანიის სტრუქტურული განყოფილებების საერთო რეიტინგში.

"პერსონალის მოტივაციის" ბლოკის KPI-ები

მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება შემდეგი KPI:

• კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განხორციელება მიმდინარე პერიოდში პროცენტული თვალსაზრისით;
• ცვლილებები სტრუქტურული დანაყოფების მომგებიანობაში;
• ლოიალობის დონის ცვლილებები, პერსონალის ბრუნვა.

თქვენ შეგიძლიათ შეაფასოთ, თუ როგორ მუშაობს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების ძებნისა და მოზიდვის სისტემა შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით:

• კომპანიაში მოზიდული და მასში მომუშავე ტოპ მენეჯერების რაოდენობა;
• მოზიდული „ვარსკვლავების“ რაოდენობის თანაფარდობა მაღალკვალიფიციური პროფესიონალების საერთო რაოდენობასთან;
• თავად კომპანიის პერსონალის რეზერვში მოყვანილი ტოპ მენეჯერების რაოდენობა;
• პროფესიული გამოცდების ჩატარება კომპანიის მენეჯმენტის მაღალი კლასის დასადასტურებლად.

KPI და პერსონალის მოტივაცია. პრაქტიკული ხელსაწყოების სრული კოლექცია ალექსეი კონსტანტინოვიჩ კლოჩკოვი

2.6. პროექტის განხორციელების ეფექტურობის შეფასება

ზოგიერთ კომპანიაში, მაგალითად, IT ან მშენებლობაში, პროექტის ორიენტაცია მკაფიოდ არის გამოხატული. ამიტომ, ალოგიკურია თანამშრომლის მუშაობის შეფასება პროცესის მიდგომის გამოყენებით. პროექტის აქტივობები მოითხოვს სრულიად განსხვავებულ მიდგომებს შეფასების და მართვის მიმართ.

ზოგჯერ კომპანიებს უჩნდებათ მწვავე შეკითხვა მიმდინარე პროექტების ეფექტურობის გაზრდისა და ამ პროექტებში თანამშრომლების მოტივაციის პრინციპების შესახებ. ეს დიდწილად განპირობებულია კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპით, თანამშრომლების მზარდი მიმდინარე დატვირთვით და გადაწყვეტილი ამოცანების სირთულით, ასევე მენეჯერების პასუხისმგებლობით მათი საქმიანობის შედეგებზე. განვიხილოთ საპროექტო აქტივობების შეფასების ტექნოლოგიები და საპროექტო გუნდების მოტივაცია.

როგორ შევაფასოთ პროექტის ეფექტურობა და თანამშრომლების საქმიანობა პროექტში?

კომპანიის პროექტების მრავალგანზომილებიანობისა და მრავალფეროვნების გამო, ჩვენ განვიხილავთ ძირითად ინსტრუმენტებს, რომლებიც ზრდის პროექტის განხორციელების ეფექტურობას, ასევე უნივერსალურ მოდელს, რომელიც შესაფერისია პროექტის გუნდების შეფასებისა და მოტივაციისთვის, ამ შეფასების შედეგებიდან გამომდინარე.

როგორც წესი, პროექტის წარმატების ხარისხი დიდწილად განისაზღვრება პროექტის დასახული მიზნების მიღწევით და პროექტის გარკვეული ეტაპების ეფექტური განხორციელებით, როგორიცაა ინიცირება, დაგეგმვა, შესრულება, კონტროლი და დასრულება.

სწორედ ამ ეტაპებზე და მიზნების მიღწევის შეფასების კრიტერიუმებზე უნდა იყოს მიმართული მენეჯმენტის ძირითადი ყურადღება მიმდინარე პროექტების ეფექტურობის შეფასებისას.

პროექტის ეფექტურობის შეფასება პირველ რიგში აუცილებელია კომპანიის მენეჯმენტისთვის და მენეჯერებისთვის, როგორც გადაწყვეტილების მხარდაჭერის ინსტრუმენტი პროექტის მართვის პროცესში და მთლიანად კომპანიისთვის. პროექტის მენეჯმენტის ხარისხი და პროექტის მიზნების მიღწევის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს სხვადასხვა კუთხით. განვიხილოთ პროექტის მენეჯმენტის შესაძლო ასპექტები და შესაძლო კრიტერიუმები, რომლებიც გამოიყენება პროექტში თანამშრომლის საქმიანობის ეფექტურობის გასაანალიზებლად.

პროექტის მართვის მახასიათებლები

დრო (დროის გადახრები - პროექტის განრიგი).

ხარისხი (პროდუქტის ხარისხში გადახრა - საპროექტო დოკუმენტაცია).

ღირებულება (ღირებულების განსხვავება – პროექტის ბიუჯეტი).

რისკები (მართვის ხარისხი და პროექტის რისკებზე რეაგირება).

პერსონალი (რესურსების გამოყენების ეფექტურობა გაანალიზებულია, თუ საჭიროა რესურსების დაგეგმვის ხარისხის გაუმჯობესება ან, პირიქით, თუ საჭიროა დამატებითი სამუშაო რესურსების მოზიდვა).

კომუნიკაციები. კომუნიკაციების ხარისხი (მომხმარებელთა კმაყოფილების პირდაპირი ან არაპირდაპირი მაჩვენებლები), მომწოდებლებთან ურთიერთობის ეფექტურობის კოეფიციენტები და ა.შ.

კონტრაქტები.

ცვლილებები (რისკები, პრობლემები, ცვლილებები, ანუ „გადახრის მართვა“). ამ მიზნით, დიზაინის გადახრის ფაქტორი გამოიყენება თითოეული ძირითადი შეფასების კრიტერიუმისთვის მისაღები მნიშვნელობების შესაფასებლად. დიზაინის გადახრები = (K1 ? [დროის გადახრა] + K2 ? [ფასის გადახრა] + K3 ? [პროდუქტის ხარისხის გადახრა]) / (K1 + K2 + K3). მრიცხველების მნიშვნელობები (ნაწილობრივი გადახრები) შეიძლება გამოითვალოს სპეციალური სკალების საფუძველზე - მისაღები მნიშვნელობების დიაპაზონი, რომელიც საშუალებას აძლევს გადახრები კლასიფიცირდეს მათი შედეგების სიმძიმის მიხედვით.

პროექტის მართვის ფაზები

ინიცირება (პროექტის დასაწყებად გადაწყვეტილების მიღების დროისა და ხარისხის შეფასება).

დაგეგმვა (კონტრაქტორების შერჩევის ხარისხისა და კონტრაქტების გაფორმების ვადის, ასევე ამ შერჩევის ხარისხისა და დროის შეფასება).

შესრულება და კონტროლი (პროექტის ეტაპების შესრულების მონიტორინგი და ანალიზი დროის, ღირებულებისა და ხარისხის გადახრების გზით), ასევე პროექტის ხარისხის შეფასება წარმოადგენს ტექნიკური მახასიათებლების კრიტერიუმებთან შესაბამისობის საექსპერტო შეფასებას.

დახურვა (პროექტის შესრულების შეფასება გადახრების გზით დროის, ღირებულებისა და ხარისხის თვალსაზრისით) და პროექტის ხარისხის შეფასება, მაგალითად, გადაწყვეტის ადეკვატურობის ინდექსის შეფასება.

შემდეგი, ჩვენ განვიხილავთ მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვან ფაზას, რომელსაც ეწოდება "აღსრულება და კონტროლი". ამ მენეჯმენტის ფაზის ეფექტურობის შესაფასებლად და გასაუმჯობესებლად აუცილებელია ნათლად გავიგოთ ეტაპების, ეტაპების ან მთლიანად პროექტის მიზნები და შედეგები. ეტაპების ეტაპებისა და შედეგების განსაზღვრა აუცილებელია ზუსტად იმ მომენტის ან „საკონტროლო წერტილის“ დასადგენად, როდესაც შეგვიძლია შევაფასოთ პროექტის ეფექტურობა.

პროექტის მკაფიოდ შეფასება შესაძლებელია მხოლოდ პროექტის ეტაპებით - ეს არის პროექტის ეტაპი, რომლის ხანგრძლივობაა 0 წუთი, საათი და დღე.

დავუშვათ, რომ პროექტის ეტაპის შედეგი არის დოკუმენტი X, დამტკიცებული 2008 წლის 1 აპრილს. თუ კონკრეტულ დღეს ჩვენ დავამტკიცეთ დოკუმენტი მომხმარებლისგან, ეს იქნება ეტაპის ეტაპები, ანუ ეტაპი ხანგრძლივობით. 0-დან და შეგვიძლია შევაფასოთ ეტაპის ეფექტურობა: ამ ეტაპის ვადის შესრულება, ბიუჯეტი და ხარისხი. თუ დოკუმენტი ჯერ კიდევ დამტკიცდება მომხმარებლის მიერ, მაშინ ეს არის სამუშაო ეტაპის ფარგლებში და მისი შეფასება ძალიან რთულია, რადგან ეტაპის შედეგი არ არის მიღებული.

მოგეხსენებათ, პროექტის გუნდს აქვს სამი "მთავარი" მართვის ინსტრუმენტი:

პროექტის ხარისხი.

მათი მართვის ხელოვნება დიდწილად განსაზღვრავს პროექტების ეფექტურობას. შესაბამისად, პროექტის ეფექტურობის გაზრდის ერთ-ერთი მექანიზმია მენეჯერების პასუხისმგებლობის განსაზღვრა პროექტის სამი ძირითადი მიზნის მისაღწევად.

როგორც გარე, ისე დიდი შიდა პროექტების შეფასების მოდელი და მისი სამი ძირითადი მიზანი:

ხარჯების შემცირება პროექტის ხანგრძლივობის გაზრდის ან მისი ხარისხის შემცირების გარეშე;

დროის შემცირება ხარისხის დარღვევის გარეშე და ამავდროულად შეამცირეთ ხარჯები;

დარწმუნდით, რომ გარკვეული პროექტის ხარისხის კრიტერიუმები დაკმაყოფილებულია ან გაუმჯობესებულია.

პროექტის შეფასების შიდა მოდელი (მარტივი):

(ფასდება მხოლოდ პროექტის ვადასთან და ხარისხთან შესაბამისობა. პროექტის ღირებულება არ განიხილება, ვინაიდან პროექტი შიდაა და განხორციელდა თანამშრომლების მიერ, რომლებსაც კომპანია უხდის ხელფასს)

Შექმნა….

განავითარეთ…

დანერგვა…

შიდა პროექტების შესრულების ინდიკატორის მაგალითი, ე.ი. "პროექტი" KPI, არის „დამტკიცებული დებულება ბონუსების შესახებ“ 2009 წლის 1 ივლისამდე“.

პროექტის მართვის ტერმინოლოგიაში, პროექტის KPI-ების ფორმულირება და განსაზღვრა ემთხვევა განაწილებას ეტაპებიპროექტი. „მაილსტონის“ განმარტება არის პროექტის ეტაპი, რომლის ხანგრძლივობაა 0. მაილსტონი არის პროექტის შუალედური ან საბოლოო შედეგი. თუ პროექტში ჩვენი თანამშრომლების მუშაობის შეფასების ამოცანას დავსახავთ, მაშინ უნდა შევაფასოთ არა შესრულებული სამუშაოს პროცენტული მაჩვენებელი, არამედ მიღწეულია თუ არა შედეგი (საეტაპო ნაბიჯი): დიახ თუ არა. ამის საფუძველზე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ „პროექტის KPI“ = პროექტის საეტაპო.

პროექტის მიზნების მიღწევის ხარისხის შესაფასებლად გამოიყენება პროექტის შესრულების ძირითადი ინდიკატორები (KPI). სხვადასხვა პროექტს აქვს საკუთარი KPI. გამოსათვლელი უმარტივესი მეტრიკა არის რაოდენობრივი KPI, როგორიცაა პროექტის ბიუჯეტის განსხვავებები ან ბიუჯეტის დაზოგვა. გაცილებით რთულია ხარისხის მაჩვენებლების შეფასება, რადგან მათი შეფასება უფრო შრომატევადია და აქვს გარკვეული სუბიექტურობა. ზოგიერთ პროექტში ხარისხი გამოიხატება შერჩევის კომიტეტის ან პროექტის მომხმარებლის შეფასებაში, ზოგიერთში - ძირითადად ფინანსურ ინდიკატორებში, როგორიცაა ინვესტიციის ანაზღაურების მიღწევა, IRR (დაბრუნების შიდა მაჩვენებელი (მოგება, შიდა ანაზღაურების კოეფიციენტი, შიდა განაკვეთი Return, IRR - ინვესტიციით გამომუშავებული ანაზღაურების მაჩვენებელი) და დადებითი დისკონტირებული ნაკადი პროექტისგან, სადღაც ეს მხოლოდ ტექნიკური მახასიათებლების მოთხოვნებთან შესაბამისობაა და ა.შ.

პროექტის მენეჯმენტის სირთულეების გადაჭრის გზები

პროექტის ძირითადი დოკუმენტებია წესდება ან პროექტის პასპორტი, რომელშიც უნდა განისაზღვროს პროექტის შეფასების კრიტერიუმები, ანუ მისი მიზნები, ეტაპები, ეტაპების შედეგები და მთლიანად პროექტი.

პროექტის მენეჯმენტის გამოყენების ძირითად პრობლემას წარმოადგენს კომპანიაში მკაფიო პროცედურების და რეგულაციების არარსებობა ძირითადი საპროექტო დოკუმენტაციის (წესდების და პროექტის პასპორტების) მომზადებისთვის. ეს აჩენს პრობლემებს პროექტის მთავარი „საეტაპების“ ზუსტად განსაზღვრასა და გაგებაში, რათა დადგინდეს პროექტის გუნდის ეფექტურობა. თუმცა წარმატება განისაზღვრება არა მხოლოდ პროექტის მართვისა და შეფასების მექანიზმით, არამედ პერსონალის ინტერესის ხარისხითაც, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გუნდურ მუშაობაში. ამისათვის აუცილებელია მოტივაციის სისტემის გამოყენება პროექტებში, რომლებიც დაფუძნებულია პროექტის KPI-ებზე.

პროექტის მენეჯმენტის განხორციელების კიდევ ერთი სერიოზული დაბრკოლება არის კომპანიაში გავლენის სფეროების გადანაწილება როგორც საშუალო, ისე მაღალ მენეჯმენტის დონეზე. ადრე ყველაფერი უფრო მარტივი იყო: ფუნქციონალური მენეჯერი პასუხისმგებელი იყო კონკრეტულ ამოცანებზე, მან ააგო შესაბამისი პროცესები და დაავალა ადამიანები მათ განსახორციელებლად. ახლა გამოდის, რომ ერთი და იგივე პრობლემა, პრინციპში, შეიძლება სხვაგვარად და, შესაძლოა, უფრო ეფექტურად გადაწყდეს. მაგრამ ამავდროულად, „საკუთრების უფლება“ პროცესის ნაწილზე ან პროცესის განხორციელების ცალკეულ ფორმებზე უნდა გადავიდეს სხვა ადამიანებზე - ფუნქციონალური მენეჯერებიდან პროექტის მენეჯერებამდე. იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ამგვარმა „მართვის ცვლილებებმა“ არ გამოიწვიოს შესამჩნევი პოლიტიკური რყევები და ამით შეამციროს პროექტების ეფექტურობა, უნდა განისაზღვროს პროცესისა და პროექტის აქტივობების თანაარსებობის ფორმალური წესები და სტანდარტები.

კიდევ ერთი უარყოფითი ფაქტორი, რომელიც გასათვალისწინებელია, არის ის, რომ პროექტის მენეჯერს შეიძლება გაუჩნდეს ცდუნება, მოაწყოს მენეჯმენტი მისთვის მოსახერხებელი გზით, ვინაიდან პროექტის მიზნები და ამოცანები უნიკალურია. მაგრამ თუ ყველა მენეჯერი იმოქმედებს ამ პრინციპის მიხედვით, ორგანიზაციაში ქაოსი წარმოიქმნება, განსაკუთრებით იმის გათვალისწინებით, რომ საჭიროა პარალელური ფუნქციონირება ორი მენეჯმენტის კულტურის (პროცესის და პროექტის) კომპანიაში.

დამოკიდებულია თუ არა პროექტის გუნდების მოტივაცია პროექტის ზომასა და სირთულეზე?

პროექტის სახეობა და პროექტის მენეჯერების გავლენის ხარისხი პროექტის შედეგებზე ანუ KPI-ებზე განსაზღვრავს KPI-ების შეფასების და განსაზღვრის მექანიზმებს.

პროექტის მასშტაბები ასევე ემატება საკუთარ სირთულეებს, რომელთაგან ერთ-ერთია პროექტის გუნდის უკმაყოფილება, თუ მოტივაცია ხორციელდება არა ეტაპობრივად, არამედ პროექტის საბოლოო შედეგით, განსაკუთრებით თუ ის გრძელვადიანია (ერთი წელი ან მეტი).

გადაწყვეტილებები

აუხსენით პროექტის გუნდს, რომ პროექტი არის კომპანიის ინვესტიცია და არარაციონალურია დამატებითი ხარჯების გაწევა პროექტის დასრულებამდე, პროექტის დაუსრულებლობის რისკის გათვალისწინებით.

პრემიების წინასწარ გადახდას აკეთებენ დეველოპერული კომპანიები, მაგრამ არსებობს რისკი, რომ თანამშრომელი დატოვოს პროექტის დასრულებამდე. პროექტის შედეგები არადამაკმაყოფილებელი იქნება და გადახდილი თანხის კომპენსაცია აღარ იქნება შესაძლებელი.

ჩართეთ წახალისება და შეღავათები მიმდინარე მოტივაციის სისტემაში, ანუ პრემიები კომპანიის განვითარების პროექტებში მონაწილეობისთვის, კარიერის ზრდისა და კარიერის პერსპექტივა, ასევე გამოცდილების მიღება, როგორც ეფექტური არამატერიალური მოტივაციის ელემენტები.

დეველოპერულ პროექტებში კომპანია დაუყოვნებლივ განსაზღვრავს ბონუსის ოდენობას, პროექტის KPI-ს მიღწევის გათვალისწინებით. როდესაც იწყება მცირე პროექტები, როგორც წესი, არ არის საკმარისი დრო საპროექტო დოკუმენტების შემუშავებისა და მისი კრიტერიუმების განსაზღვრისთვის, ამიტომ პრობლემები წარმოიქმნება მათ შეფასებაში. ამიტომ, არ დაიზაროთ და შექმენით გამარტივებული დოკუმენტები - მცირე პროექტებისთვის.

პროექტის გუნდის მოტივაციის მაგალითები

შერეული ჯგუფების მოტივაცია

? 1 ვარიანტი.ბონუს ფონდი განისაზღვრება, როგორც ვარიანტი - პროცენტი პროექტის შეფასებიდან ან ბიუჯეტის დანაზოგიდან, შემდეგ KPI განისაზღვრება ეტაპების ან მთლიანად პროექტის შედეგების შესაფასებლად და შემდეგ ნაწილდება პროექტის ჯგუფში პროცენტებისა და წილების მიხედვით. მონაწილეობის. ეს არის ყველაზე ობიექტური ვარიანტი.

? მე-2 ვარიანტი.პროექტის გუნდს აქვს საკუთარი სამოტივაციო სტრუქტურა და პროექტში მონაწილე სერვისის განყოფილებები დაჯილდოვდებიან შემდეგი ფორმულის მიხედვით: (პროექტის მაჩვენებელი? პროექტში ჩართული დრო) ? KPI – პროექტის მენეჯერის პირადი შეფასება. პროექტის მენეჯერები არეგულირებენ ამ ბონუსს KPI-ზე - პროექტის მენეჯერის პერსონალური შეფასება, რომელიც აჩვენებს რამდენად ეფექტურად ურთიერთობდა თანამშრომელი პროექტის გუნდთან. შეუძლია მიიღოს მნიშვნელობები 1-დან 1.3-მდე.

პროექტის გუნდების მოტივაცია:

? 1 ვარიანტი.მოტივაციის სისტემა შედგება წინასწარ განსაზღვრული (გამოთვლილი) ბონუსებისგან დასრულებული პროექტისთვის, რომლებიც მორგებულია ეტაპის ან მთლიანად პროექტის ძირითადი KPI-ების შეხვედრის შედეგზე.

? მე-2 ვარიანტი.ფიქსირებული ბონუსები განისაზღვრება დასრულებული პროექტის შეფასების პროცენტულად. ბონუსები მორგებულია ეტაპის ან მთლიანად პროექტის KPI-ის მიღწევის შედეგზე და ნაწილდება ჯგუფის ფარგლებში პროექტის მენეჯერსა და სამუშაო ჯგუფზე.

? მე-3 ვარიანტი.მოტივაცია სტრუქტურირებულია პროექტში მონაწილეობისთვის ძირითად ხელფასზე ფიქსირებული პრემიების სახით.

? მე-4 ვარიანტი.იგი ძირითადად გამოიყენება განვითარებაში, სადაც დადგენილია პროექტის ფარგლებში თანამშრომლის მიერ განხორციელებული თითოეული ოპერაციის ღირებულება. ამ ვარიანტის მოხერხებულობა ის არის, რომ თუ პროექტის მონაწილეები შეიცვლებიან, მაშინ ბონუსების განაწილება და გადახდა არ იწვევს სირთულეებს. ეს ვარიანტი შესაფერისია იმ შემთხვევაში, თუ კომპანია ახორციელებს მსგავს პროექტებს სამუშაოს მკაფიო დეტალებით და მათი ღირებულების უდავო დადგენის შესაძლებლობით, ანუ ეს მეთოდი ანალოგიურია ანაზღაურების "ცალკე" პრინციპის.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ პროექტების განხორციელების ყველა ძირითადი სირთულე და მათ ეფექტურობაზე მოქმედი ფაქტორები დაკავშირებულია:

სტრუქტურირებული საოპერაციო საქმიანობა;

პროექტში პროცესების განხორციელების მექანიზმები;

პროექტის განხორციელების ერთიანი მექანიზმი და სტანდარტები.

საპროექტო დოკუმენტაციისა და პროცედურების შემუშავება, პროექტის მართვის სისტემის რეგულაციები. განსაზღვრეთ თამაშის მკაფიო წესები და ასევე შეარჩიეთ მთავარი ინსტრუმენტი პროექტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

პროექტების ეფექტურობის გაზრდის კარგი გამოსავალი შეიძლება იყოს ტრადიციული ორგანიზაციული სტრუქტურებიდან, ანუ იერარქიული ფუნქციონალური მოდელებისგან თავის დაღწევა მოქნილი მატრიცული ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურების აგებით. მატრიცის ორგანიზაციული სტრუქტურა გულისხმობს კომპანიის მუდმივი ფუნქციონალური განყოფილებების საფუძველზე დროებითი გუნდების ფორმირებას, რომლებიც იქმნება კონკრეტული მიზნით ან პროექტისთვის და სარგებლობენ გარკვეული თავისუფლებით თავიანთი სამუშაოს ორგანიზებაში. პროექტის გუნდების მოტივაციისა და შედეგების შეფასების მკაფიო მექანიზმები თანამშრომლებს მისცემს ნდობას, რომ ისინი მიიღებენ ბონუსს ეფექტური მუშაობისთვის და კომპანიის ხელმძღვანელობამ იცის, რომ პროექტის მიზნების მიღწევა ხორციელდება უდიდესი მონდომებითა და ეფექტურობით.