Кейсы по внедрению управленческого учета в компании. Управленческий учет. Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Чтобы обеспечить топ-менеджмент и акционеров своевременной и актуальной финансовой информацией, можно доработать финансовую и организационную структуры компании по отраслевым правилам и построить систему бюджетного управления с учетом формирования управленческой отчетности. Реализация проекта позволит повысить достоверность управленческого учета и представления отчетности, а также добиться гибкости системы бюджетирования. Опытом внедрения делится компания гостиничного бизнеса.

Разрабатывая систему управленческого учета, мы отталкивались от целого комплекса целей. Акционерам компании требовалась своевременная информация для сравнения с отраслевыми показателями. Предоставляемая руководству отчетность должна была соответствовать международным стандартам учета и отчетности для гостиничной индустрии - USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Также с помощью системы учета мы хотели обеспечить делегирование ответственности по достижению стратегических KPI руководителям ЦФО. Кроме того, нам необходим был инструмент, который дал бы возможность моделировать финансовые последствия управленческих решений.

Одновременно нужно было решить и операционные задачи:

• регламентировать бюджетный процесс (выработать единую нормативно-справочную информацию, формы отчетности, правила ее подготовки и сроки представления);
• контролировать исполнение утвержденных бюджетов;
• обеспечить руководителей ЦФО обратной связью по исполнению операционных бюджетов;
• добиться своевременной подготовки отчетов по исполнению бюджетов.

• достоверность управленческого учета - 95 процентов;
• представление на утверждение финансовых планов - 1 день;
• представление управленческой отчетности - 1 день;
• экономия сметы операционных расходов обеспечивающих центров за счет усиления финансовой дисциплины - 3 процента;
• отклонение фактических бюджетных показателей от планируемых - не более /-5 процентов.

У нас получилась гибкая система бюджетирования, которую можно серьезно развить в будущем. И в наших ближайших планах - внедрение механизма авторизации договоров и прогнозного баланса.

Благодаря тому что методическую базу (положение «Бюджетное управление и управленческий учет в ОАО „Ривер Парк“») и требования к автоматизации я подготовила самостоятельно, удалось в разы сократить стоимость проекта (подрядчик привлекался только на работы по программированию). Это также позволило ускорить его реализацию - данный инструмент мы внедрили менее чем за год.

Достигнутые результаты я сочла достойными того, чтобы представить их на суд коллег, и решила стать номинантом Национальной премии «Финансовый директор’2013». Подав заявку на соискание премии, я очень надеялась победить, и мои ожидания оправдались!

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Ривер Парк, Новосибирск

Год основания: 1974.

Сфера деятельности: гостиничный бизнес.

Основные факты: в 2007 году был проведен ребрендинг и гостиница стала принимать гостей под брендом River Park Hotel. К 2013 году завершена полная реновация отеля. Номерной фонд отеля - 316 номеров.

Кейсы - это комплексные задачи, разработанные на основе реальных бизнес-ситуаций. Скачав кейсы вы должны исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Наши кейсы основываются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Каждый кейс представляет собой следующую структуру:

1. Исходные данные для решения задачи, взятые из реальной практики или приближенные к реальной ситуации. Исходные данные представлены в Excel в виде выгрузок из бухгалтерских регистров 1С, или разрозненной информации собранной из различных подразделений организации - отчетов производственной службы, коммерческой службы, отчетах технической службы или статистических данных об общем экономическом окружении. Ваша задача - научится сопоставлять эту разрозненную информацию, консолидировать ее и принимать решение на основе системного анализа этой информации.
2. Каждый кейс включает задания из различных дисциплин - вам нужно знать бухгалтерский учет по российским стандартам, учет по МСФО, финансовый анализ, инвестиционный анализ, экономику предприятия, финансовый менеджмент чтобы решить задачу целиком.
3. Каждый кейс включает расчетные таблицы, которые вам нужно будет заполнить в процессе решения задачи. Эти таблицы дадут вам дорожную карту и покажут, в каком направлении двигаться. Например, у вас будет незаполненный баланс (отчет о финансовом положении), который следует заполнить. Или будет таблица с коэффициентами, которые необходимо рассчитать.
4. Конечно же каждый кейс включает ответы. Развернутые ответы с обоснованием принятия решения - почему надо поступить именно так, а не иначе. Ответы включают полностью заполненные расчетные таблицы с отчетностью, подготовленной на основе выгрузок из 1С и финансовыми коэффициентами, рассчитанными на основе этой отчетности.

	В кейсе представлена следующая ситуация. Отчетность по МСФО готовилась для вашего предприятия одной из аудиторских компаний. Руководству предприятия эта услуга показалось дорогой и было решено переложить эту задачу на ваши плечи. Теперь вам собственными силами потребуется разобраться в данных прошлых периодов и отчетах МСФО, которые оставила после себя аудиторская компания, сопоставить их с данными за отчетный период и понять какие поправки нужно повторить, а какие пересчитать. Задача включает пересчет стоимости основных средств на основе отчета о их независимой оценке, признание лизинга, расчет резерва по сомнительным долгам, восстановление нематериальных активов из расходов и пересчет отложенных налогов.
	Вы финансовый директор небольшой компании и ваши акционеры хотят расширить бизнес. Они думают что лучше - продать миноритарную долю партнеру и расширить бизнес на эти деньги, взять кредит или приобрести оборудование в лизинг. При этом финансовая отчетность за последний год еще не готова. Производственная служба предоставила отчет, в котором для расширения бизнеса можно использовать несколько альтернативных вариантов приобретения оборудования, условия приобретения которого различны. Кредит вам предлагают несколько банков на разных условиях, а чтобы продать долю партнеру - вам нужно понять, дает ли он справедливую рыночную цену за эту долю или нет.
	Каждая программа на нашем сайте содержит мини-кейс Скачав программу вы получаете отчет "Анализ счета" из 1С, приближенный к реальной ситуации. На данных этого отчета вы можете протестировать программу и отточить свои навыки финансового анализа. Например, скачав программу "Анализ и оптимизация затрат" вы получаете практический пример, на котором сможете отследить поведение затрат на ситуации приближенной к реальности - выявить затраты не относящиеся к бизнесу, идентифицировать постоянные затраты, которые выросли или сократились. На практическом примере вы научитесь проводить анализ и предоставлять менеджменту необходимую информацию.

ID: 172926
Дата закачки: 08 Сентября 2016
Продавец: pianist12 ( Напишите, если есть вопросы)

Тип работы: Задачи
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Задание 1 на тему «Система «директ-костинг». Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль».
Цель: на основе анализа уметь принимать обоснованные решения о целесообразности увеличения или уменьшения затрат, объемов выпуска продукции, цены на выпускаемые изделия, отражать полученные данные в формах бухгалтерской отчетности.
Имеются следующие данные на единицу: цена – 500 руб. (100%); переменные затраты – 300 руб. (60%); маржинальная прибыль – 200 руб. (40%); постоянные расходы – 70 000 руб.
Предприятие выпускает 400 ед. продукции в месяц. Производственный отдел предлагает заменить некоторые комплектующие изделия новыми. Это повлечет за собой увеличение переменных затрат на 20 ден.ед. в расчете на единицу продукции. Однако, усовершенствование модели может увеличить спрос на эти изделия, а значит, и увеличить объем их производства до 450 ед.
Будут ли эти нововведения обоснованны?

Задание 2 на тему «Организация учета отдельных видов затрат».
Цель: уметь правильно оценивать товарно-материальные ценности при их выбытии, распределять накладные расходы и транспортно-заготовительные, составлять и рассчитывать сметы, определять оптимальное количество размера заказа.

Определить оптимальное количество размера заказа
Показатели Размер заказа (единиц)
100 200 300 400 500 600 800 1000
1. Средний запас в единицах (1/2 заказа)
2. Количество заказов на поставку
3. Годовая стоимость хранения запасов
4. Годовая стоимость выполнения заказа
5. Совокупные релевантные затраты

Дополнительные данные: годовая потребность в сырье, образующем данный запас – 40000 ед.; стоимость хранения 1 ед. запаса – 600 руб.; расходы на один заказ по поставке (канцелярские, почтовые, телеграфные) – 1200 руб.

Задание 3 представлено на примере условной организации – ОАО «Мечта». Решение предложенной задачи предполагает знания в области маржинального учета.
В ходе решения задачи студенты должны не только использовать изученный материал и методики, но и суметь проанализировать полученные результаты для принятия верного управленческого решения.
Все суммы в работе условны и приведены для 4-х кейсов.

Компания ОАО «Мечта» выпускает продукты А и В.
Смета на предстоящий период следующая:

Параметр I
кейс II
кейс III кейс IV кейс
Цена реализации изделия А (руб.)
10
15
15
8
Цена реализации
изделия В (руб.)
5
10
5
5
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для А
40
60
40
60
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для В
60
40
60
40

Комплексные постоянные затраты в размере 100 000 у.е. распределялись компанией по продуктам пропорционально числу продаж.
Планируется одинаковое число продаж изделий А и В, но при этом ожидается прибыль от продажи изделия А в размере 14 000 у.е. и убыток от продажи изделия В в размере 2 000 у.е.
Компания решает внести изменения в свою деятельность и рассматривает три варианта.
1. Предполагается цену на изделие В увеличить на 25%. При этом учитывается, что ценовая эластичность в данном ценовом диапазоне одинакова. Иначе говоря, эластичность спроса единичная.
2. Предполагается внести изменения в технологический процесс, при которых постоянные затраты сократятся на 12,5%, но переменные затраты при этом возрастут на 10% на каждый продукт.
3. Рассматривается вариант объединения первого и второго предложения.
Ваша задача – дать рекомендации по выбору предложенных вариантов и пояснить принятые решения

Существуют много толков вокруг этого понятия, а рынок, к сожалению, полнится дилетантами, которые приравнивают управленческий учет даже к бухгалтерскому. Мы работаем с небольшими компаниями, их командами управленцев, и в этой среде похожих заблуждений особенно много. Хотя у всех этих предпринимателей управленческий учет ведется на высоком уровне, зачастую в тетради или голове. А данные для своего понимания дела они черпают в бухгалтерском учете, который специалисты называют «посмертным», так как он констатирует фактическую (документальную) картину и не обращает никакого внимания на реальное положение дел.

То есть управленческий учет, помимо бухгалтерского, включает в себя массу другой существенной для принятия решений информации, вплоть до актуального состояния рынка и положения конкурентов (если это важно для конкретной бизнес-модели). Основной задачей управленческого учёта является ответ на вопросы: «в каком состоянии находится организация?» и «как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности?»

Как я говорил выше - у предпринимателей, любящих свое дело, зачастую эта информация есть. Только они называют ее по своему, самобытно. И хранят в тетради, блокноте или голове, что бесспорно вызывает уважение, но усложняет обработку и снижает конкурентоспособность на рынке.

Мы же призываем консолидировать ее постоянно в единой базе (Так называемые « big data» ), чтобы иметь:

Хороший сравнительный анализ с рынком

Аналитики в разрезе периода (год, квартал, месяц)

Аналитики и сравнения информации между собой в различных сочетаниях

Качественное планирования деятельности

Такие гиганты и передовики развития как Google или Facebook на заре своего развития (еще будучи гаражными компаниями), поняли ценность анализа информации в различных ее сочетаниях. Передовики развития утверждают, что накопление и качественная обработка статистической информации - залог победы на высококонкурентном рынке. В нашей практике тоже немало примеров, когда удачное использование информации помогало маленьким компаниям уйти далеко вперед, за счет грамотного использования собственных данных в различных сравнениях (разрезах).

Например:
Мы автоматизировали торговую компанию (запчасти и инструмент), которая первой в городе внедрила себе качественную аналитику продаж, оптовых покупателей, торговых точек. И на основании пользы от этой аналитики, своевременно выделяла маржинальные и востребованные группы товаров. В результате такого стратегического анализа собственных продаж, сократила неиспользуемые товарные запасы на 7%, открыла для себя новые ниши товаров (изучая спрос), а главное захватила хорошую долю (врать не буду, но предполагаю, что не менее 10%) рынка региона.

Другой пример из нашей практики - анализ деятельности продавцов и торговых точек. Аналитика персональной деятельности каждого продавца помогла торговой компании (70 торговых точек) избавиться от лентяев, разработать систему стимулирования продавцов и гибко управлять ей с целью повышения сбыта сезонной и акционной продукции.

Еще один пример внедрения нами складского и торгового учета в торговой компании (продукты питания, 30 торговых точек) позволил выявить и устранить многочисленные потери товаров на точках. Убыток, зафиксированный первыми инвентаризациями составлял чуть более полумиллиона рублей по торговой точке. Дальнейший учет позволил на 80-90% сократить эту цифру, в зависимости от магазина.

Я привел 3 небольших кейса, которые наглядно показывают, как анализ собственных ресурсов (а иногда и ресурсов конкурентов) превращается в реальные деньги. Возвращаясь к управленческому учету, он чаще всего состоит из:

Бухгалтерского учета

Финансового (не путать с бухгалтерским)

Кадрового учета

Складского, учета запасов

Торгового (иногда, учета продаж)

Налогового

Производственного

Все они консолидируются и служат опорой для оперативного учета.

Оперативного, значит помогающего в режиме реального времени превращать данные в информацию, а информацию в аналитику, которая служит опорой для принятия быстрого и

Плох тот главбух, который не желает укрепить свои позиции в компании. Это же сулит как прибавку к жалованию, так и прочие уникальные преференции. Но зачем же так-то? Главбух и так должность уникальная, несущая материальную и вплоть до уголовной ответственности. Куда уж уникальнее?

Дни р егламентированного учета (по мнению даже Российского Минфина) сочтены. Это связано с повсеместной автоматизацией механических процессов, коим и является бухгалтерский и кадровый учет. Машина хорошо выполняет действия, которые поддаются четким правилам, а следовательно рассчитать налоги, начислить ЗП и т.п. может прекрасно. Это вовсе не уменьшает роль главбуха, а существенно модернизирует ее. Дело в том, что появляется новая ниша для работы этих профессионалов. Машина хорошо считает по схеме, а вот создать схему: эффективную, надежную, оптимизирующую налоговую нагрузку - по силам только хорошему спецу регламентированного учета. Это меняет роль главбуха скорее в консалтинговую плоскость и требует изучения финансового управления и юриспруденции, тем самым, делая его еще более ценным и востребованным специалистом.

Вспоминаю пример, когда мы в 2000-х автоматизировали торговую сеть сотовых телефонов (порядка 100 торг.точек по Северо-Западу). В их среде было модно делать «сливы цен» - так это называлось. А на практике - отправляли гонца по соседним магазинам и фотографировали ценники на конкурент ные модели Nokia 3310 или Siemens C60, и т.д., чтобы неизбалованного покупателя завлечь в свою торговую точку всеразрушающим демпингом. При этом, за один заход такой «cливатель» генерировал бумажную таблицу из 100-150 строк и 3-4 колонок. Далее торговый отдел принимался за дело и анализировал информацию. Вся процедура повторялась 2-3 раза в неделю. Представляете какой объем информации? Сети приходилось вести учет не только своих цен, но и цен конкурентов, причем в разрезе их торговых точек и их номенклатуры. У многих маркетологов лопалась голова в буквальном смысле

Для пользы дела по заказу ТС нами была разработана система на базе их учетной 1С:Торговля и склад 7, которая делала переоценку при минимальном участии человека. Итогом: торговой сети удалось сократить текучку кадров в торговом отделе и нанять талантливых маркетологов. Экономический эффект я уже не вспомню.

Возвращаюсь к теме статьи. Я искренне уважаю коммерсантов, которые могут сохранять в голове полную информацию о состоянии своего дела и положении на рынке - фактически вести управленческий учет интуитивно. Мне такая опция не доступна - я привык опираться на данные по первому их вызову. Хотя, оперативную самую нужную информацию тоже держу в голове.

Стратегически - это вопрос масштабирования. Пока у вас один отдел, два - это возможно (и то смотря о чем и в каких объемах), а когда вы задумали расти (5-7 точек продаж). Тогда голову практичнее приберечь для мыслей, а не использовать ее в качестве флешки.

ОСНОВНЫЕ АНАЛИТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ПОВЫШАЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ:

1. Анализ продаж (ABC и XYZ)

2. Анализ клиентской базы (можно на основе того же ABC метода или по правилу парето, где 20% стабильных покупателей приносят 80% выручки)

3. Анализ торговых точек в разрезе категорий товаров, сезонности и т.п. Категорийный менеджмент;

4. Анализ деятельности продавцов

5. Анализ товарных запасов (помогает рационально распределять товарные запасы по точкам, сократить неиспользуемые (мертвые) запасы, эффективнее использовать оборотные средства)

6. Финансовый анализ деятельности ROI и ROS

7. Анализ п роизводственных затрат

8. Анализ себестоимости - вообще притча во языцех и повод для нервного расстройства многих коммерческих и исполнительных директоров, хотя основная проблема расчета себестоимости заключается в некорректном распределении затрат на единицу товара или продукции, а с этим надо разбираться всегда индивидуально.

9. Анализ складских запасов на предмет длительности хранения, изменения остатков, стоимости товарных запасов

10. Анализ затрат (банальный) позволит вам определить сколько различных ресурсов было потрачено на тот или иной актив, вид деятельности или потребность.

11. БДДС, БДР (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов: первый показывает - «куда делись деньги?», а второй - фактическую прибыль). Кстати, одна из задач упр. учета - объяснить связь между ними.

Я рассказал про основные виды аналитики, повышающие конкурентность бизнеса, которые мы реализовывали в собственной практике для заказчиков за последнее время. В каждом деле свои ценностные преимущества и конкурентные аналитики - мне не перечислить все практические приемы, а вы не станете это читать:) Мне лишь хочется раскрыть вашу фантазию.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Еще одна функция управленческого учета - опора для прогнозирования. Ведь предприниматель, как и гадалка на базаре должен предсказывать будущее. Но если для гадалки риск минимален, то предсказания предпринимателя застрахованы его кошельком. Чтобы предсказать будущее вернее всего, лучше опираться на статистику прошлых периодов. Тут и появляется самая big data, за счет которой Google заколачивает свои миллионы. Я, конечно, не говорю про методы машинного обучения и элементы прогнозирования на базе искусственного интеллекта, т.к. эти инструменты пока слабо доступны малому бизнесу. Однако использовать простое математическое моделирование или принять верное управленческое решение, глядя на график - доступно большинству из нас.

Чем больше вы накапливаете статистики о тех объектах, исследования, что создают ваше конкурентное преимущество - тем точнее будут сбываться ваши прогнозы.

В маркетинге есть понятия ключевые ценностные компетенции, или факторы, создающие ценность вашего продукта для покупателя. Так вот их и вокруг них нужно накапливать информацию для последующего изучения. Чем больше разрезов и данных тем лучше! Наше правило - накопление информации (особенно big data) не должно создавать для пользователей дополнительной работы. Все должно происходить контекстно.

Секреты построения параллелей - дальнейшей обработки накопленных данных я пока выдавать буду. Уверен, что у вас имеются свои и вы лучше меня знаете, как прогнозировать то, что будет, на основании того, что было...

Ваши комментарии, отзывы и критика помогут мне отточить вектор статей и быть еще более интересным для вас. Если же у вас есть что сказать по этой или сопутствующим темам - мы открытый ресурс и с радостью разместим вашу заметку или статью!

Наша цель, все-таки: создание технологий эффективного управления ресурсами компании. Это ближе к автоматизации бизнеса, чем, непосредственно, к управленческому учету. Хотя зачастую, нам приходится консультировать именно по постановке управленческого учета на некоторых участках, а потом уже автоматизировать эти бизнес-процессы.

Писать же статью про управленческий учет я взялся, чтобы согласоваться с вами в терминах и определениях, так сказать - синхронизировать понятия. На «супер научность» не претендую и подменять работу финансовых консультантов не собираюсь. Тем более, мы привлекаем их как раз для постановки учета.

Об инфраструктуре поддержки управленческого учета и современных технологиях передовых компаний смотрите в следующей статье.

Консультант по управлению финансами, начиная проект, касающийся постановки или оптимизации системы управленческого учета, проводит диагностику существующей системы управления и анализирует имеющийся цикл управления. Стоит отметить, что полный управленческий цикл состоит из следующих ключевых этапов: постановка целей, принятие решений и планирование мероприятий, исполнение и реализация планов, контроль, анализ, формирование управленческого воздействия и корректировка планов и целей.

На практике же для многих российских компаний характерным является нарушение или пропуск отдельных этапов. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в управленческом цикле, являются следующие: отсутствуют измеримые цели, организационная структура не соответствует действительности и не настроена на потребности управления бизнесом, система учета охватывает только часть областей деятельности компании, анализ осуществляет по неточным и несвоевременным данным. В таких условиях два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка - осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров компаний.

В данной статье мы определим основные факторы успеха, позволяющие создать эффективную систему управленческого учета на предприятия, которая будет служить источником достоверной и оперативной информации для принятия качественных управленческих решений. Особая ценность статьи заключена в практическом кейсе, посвященном техническим аспектам автоматизации, в нем, в частности, описаны правила и последовательность интеграции управленческого и бухгалтерского учета.

Материал будет полезен для компаний, которые планируют оптимизировать имеющуюся систему управленческого учета или только приступают к постановке и внедрению такой системы.

ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Общеизвестно, что управленческий учет - это система сбора, обработки, накопления и предоставления учетной информации, используемой управленческим персоналом для планирования, контроля и принятия решений по управлению компанией.

Главная цель управленческого учета в любой отрасли экономики - это обеспечение руководителей и менеджеров компании в оперативном режиме необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления компанией.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

• регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней;
• определение и оценка величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам, работам), центрам ответственности и по компании в целом;
• управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему выпуска, оптимизации ассортимента;
• исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в виде, удобном для планирования и контроля;
• планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласовании с учетными форматами и регламентами в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
• формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей запланированным в разрезе центров ответственности и по компании в целом.

Успешное решение подобного рода задач в рамках построения (оптимизации) и внедрения зависит от множества факторов. На практике все факторы можно разделить на три взаимосвязанные группы

1. Методология. От того, насколько результативной является применяемая методика, зависит, какими будут результаты внедрения. Если методологии нет, ожидаемого результата не будет, т.к. не будет отлаженного алгоритма его достижения, и сотрудникам придется заниматься опытными разработками, исследованиями. Значит, не будут соблюдены сроки, смета, и вряд ли будут достигнуты результаты внедрения.
2. Технология внедрения. В процессе внедрения независимо от методологии встречаются организационные, технические и прочие сложности. Эти сложности сами по себе не относятся к методологии, но без их решения результата не достичь, поэтому им также необходимо уделить внимание, для этого требуется разработать процедуры контроля и корректировки сроков, сметы и выполнения требований проекта внедрения, а также управления персоналом в команде. К данной группе факторов относится и система стимулирования проектной команды как часть технологии внедрения.
3. Программно-техническое решение. Управленческий учет включает огромный объем информации. В крупных и средних компаниях невозможно выстроить управленческий учет только «на бумаге», не используя средства автоматизации. Применение таких инструментов предполагает перестройку всей системы управления, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, внедрение ERP-системы.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ

Проекты внедрения в области управления финансами (оперативного управления) в российских компаниях следует начинать с бюджетного планирования. Таким образом, следуя циклу управления, можно рассмотреть все области управления компанией. Такая последовательность внедрения даст наилучший результат.

При бюджетном планировании разрабатывается:

• финансовая структура;
• бюджетная структура (в том числе основные формы: бюджет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, о финансовом положение (баланс));
• учетная политика;
• процесс планирования;
• финансово-экономические показатели.

Область бюджетного планирования отличается от области управленческого учета процессом формирования управленческой отчетности, при этом финансовая структура, формы отчетности, аналитические разрезы, учетная политика являются едиными.

Для комплексного подхода к управлению компании следует начинать внедрение с разработки стратегии и ключевых показателей эффективности. Интеграция стратегического и оперативного управления с использованием таких показателей позволяет сделать компанию более эффективной, ибо она достигает целей (результативна) и при этом израсходует ресурсы строго в рамках бюджета (экономична).

Последним этапом внедрения может выступать оптимизация системы стимулирования персонала. Любая социально-экономическая система состоит из люде., В современном мире никто не будет работать «из-под палки», поэтому управление не даст полного эффекта без системы стимулирования персонала, разработанной согласно принципам эффективного управления.

Разработка стратегии, ключевых показателей эффективности и системы стимулирования персонала - это отдельная тема для разговора.

Во многих российских компаниях используются одинаковые алгоритмы внедрения, но содержание этапов в каждом случае отличается. Это зависит от отраслевой специфики, от типа компании, но даже в рамках одной отрасли и одного типа компаний проблемные вопросы могут быть абсолютно разными. Важное значение имеет также степень проработки учета в компании, уровень компетентности сотрудников и осознание руководством важности управленческого учета.

Рассмотрим подробно этапы внедрения управленческого учета.

Предпроектное исследование. Многие российские компании уже используют элементы управленческого учета, но, как правило, принципы учета не определены и не зафиксированы. В результате компании имеют несколько вариантов отчетности, получаемой с использованием различных способов учета. Это приводит к тому, что сопоставить плановые и фактические данные невозможно или очень трудно.

В региональных компаниях иногда используют собственные форматы отчетов, в которых нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Например, в отчете о прибылях и убытках представлены доходы и поступления, расходы и выплаты, и здесь же можно найти балансовые показатели. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений.

Помимо этого некоторые отчеты для руководства оказываются максимально детальными и занимают по несколько страниц. В результате возникают сложности с анализом представленной информации.

Для выявления всех нюансов внедрение бюджетного планирования, а потому и управленческого учета следует начинать с предпроектного исследования. Это очень важный этап, и им нельзя пренебрегать. Он поможет выявить сильные и слабые стороны учета и понять, что предстоит сделать.

В техническом аспекте внедрение управленческого учета также является непростым процессов. Можно выделить следующие проблемы: использование большого количества бухгалтерских баз, видов систем учета, отсутствие необходимо набора аналитических данных, запоздалое внесение первичных документов, как результат, ведение двойного, тройного учета, допущением ошибок и т.д. На этапе предпроектного исследования информационные потоки представляются с позиции «как есть», затем разрабатывается желаемая схема по принципу «как надо». Причем следует стремиться к тому, чтобы первичные документы заносились одним специалистом только один раз и в одной информационной системе таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех существующих в компании систем учета.

Интеграция управленческого учета и бюджетного планирования. Необходимо удостовериться, что выполняются следующие условия.

Разработанный перечень аналитических разрезов является полным и можно не только спланировать, но и получить по факту. Часто встречается ситуация, когда в плане заложен максимальный перечень аналитических показателей, а на практике оказывается, что получение аналитики либо требует двойного учета, либо трудоемко и в итоге не целесообразно. От каких-то показателей придется отказаться, для каких-то потребуются дополнительные расчеты, но в большинстве случаев это решается организационно-техническим способом. Необходимо подключить к разработке бухгалтерию. Если рабочий функционал базы бухгалтерского учета позволяется получать аналитическую информацию, то сбор таких данных включается в регламент работы бухгалтерии. Если функционал не позволяет, но позволяет конфигурация базы, то в проект внедрения включаются доработки с обязательным написаем технического задания.

Разработанная управленческая учетная политика отвечает целям ведения управленческого учета компании. Она должна обеспечивать:

Полноту, своевременность и непрерывность отражения всех фактов хозяйственной деятельности;

Отражение этих фактов исходя из их экономического смысла, а не формы;

Совпадение отчетных данных с фактическими остатками на складах, в кассе и на расчетных счетах.

Разработанный управленческий план счетов (УПС) отражает:

Формат управленческой отчетности;

Взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

Объект учета;

Специфику производства (массовое, позаказное и пр.);

Способ ведения оперативного учета.

Описание правил получения фактической информации для управленческого учета. В крупных и средних компаниях источником данных для управленческого учета является оперативный и бухгалтерский учет. Следовательно, необходимо создать правила для достижения соответствия между бухгалтерским и управленческим планами счетов. Такая процедура выполняется по каждому счету и аналитическому показателю.

В результате формулируются требования к бухгалтерскому и оперативному контуру, они могут касаться формирования бухгалтерского плана счетов, доработки типовых операций и первичных документов, заполнения справочников.

Правило соответствия планов счетов подразумевает, что для составления управленческой отчетности требуются дополнительные расчеты и закрытие периода, которые выполняются согласно управленческой учетной политики.

Соответствие счетов и аналитических показателей подлежит регламентации для целей последующей автоматизации. Дополнительные расчеты и закрытие периода также рекомендуется регламентировать, для этого используются определенные формы документов и процедуры подробного описания источника и приемника информации.

Описание процесса получения управленческой отчетности. На этапе диагностики процесс получения управленческой отчетности описывался «как есть». После проработки системы учета процесс получения управленческой отчетности должен принять вид «как надо».

Описание процесса получения управленческой отчетности включает определение последовательности действий (задач), указания ответственных за выполнение задач, сроков реализации. Степень детализации процесса для целей автоматизации может быть различной, в описании могут быть указаны только реперные точки его прохождения.

Автоматизация управленческого учета. Этапу автоматизации предшествует выбор программного продукта, который будет отвечать всем требованиям компании: будет учитывать специфику ее деятельности, иметь требуемый уровень производительности и пр.

Для внедрения системы управленческого учета мы пользуемся собственной разработкой, которая продемонстрировала свою эффективность в компаниях различного профиля. Данный программный продукт разработан на платформе 1С, он может быть увязан с бухгалтерскими системами заказчика или внедряться отдельно. В последнем случае первичные фактические данные попадают в наш программный продукт путем обмена, причем база с такого рода информацией не относится к числу продуктов 1С. В этом случае приемником является типовой бухгалтерский план счетов или специально разработанный план счетов под эти цели.

Автоматизация осуществляется строго на основании разработанных на этапах постановки регламентных документов на пользовательском уровне без элементов программирования. Таким образом, составлять дополнительное техническое задание для настройки нашей системы не требуется.

Автоматизация выполняется по следующему алгоритму:

• настройка модели управленческого учета (создание и заполнение классификаторов, управленческого плана счетов, настройка форм отчетности);

  настройка трансляции первичных фактических данных;

  настройка документов для обработки полученных фактических данных (например, элиминация внутренних оборотов), первичного внесения данных;

  настройка процесса формирования управленческой отчетности.

В случае если требуется доработка бухгалтерского контура для целей управленческого контура, все работы по кастомизации должны быть выполнены до запуска системы.

Запуск автоматизированной системы в эксплуатацию. Перед запуском системы необходимо провести обучение конечных пользователей. Обучение должна проводить проектная группа, которая является носителем модели учета и разбирается в программном продукте.

Запуск в опытную эксплуатацию необходимо выполнять на предварительно подготовленном тестовом примере. При этом в системе прогоняется весь процесс формирования управленческой отчетности, и по результатам такого тестирования устраняются различные неточности.

Запуск в промышленную эксплуатацию проходит уже на реальных данных. «Обкатку» системы можно закончить, когда цели внедрения будут достигнуты.

ПРАКТИЧЕСКИЙ КЕЙС «ПРАВИЛА ПОЛУЧЕНИЯ ФАКТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА»

Правила получения практической информации рассмотрены на примере дистрибьюторской группы компаний, занимающейся продажей оборудования. Автоматизация системы управленческого учета проводилась с использование программно-методического комплекса «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7» .

Источники фактических данных

Источниками фактических данных для управленческого учета группы компаний являются:

база оперативного учета на платформе «1С: УПП 8.2» в части информации о движении товаров и безналичных денежных средств, а также приобретенных услугах и оплате труда;

базы бухгалтерского учета на платформе «1С: Предприятие 8» в части информации о налогах, кредитах и займах, прочих доходах и расходах.

Общая схема потоков данных представлена на рисунке 1.

Трансляция данных оперативного контура в управленческий осуществляется при помощи программного продукта «ИНТАЛЕВ Корпоративный менеджмент 7» (КМ7).

Сквозными элементами являются ЦФО (центры финансовой ответственности) и организация.

Соответствие бухгалтерского и управленческого планов счетов, аналитических данных

Трансляция фактических данных из бухгалтерского плана счетов в управленческий план счетов для целей обмена осуществляется на основе сценария «Факт» по правилам, пример которых приведен в таблице 1.

Данные в бухгалтерский план счетов для целей обмена переносятся путем обмена данными между базой оперативного учета и информационной базой КМ7 на платформе «1С: УПП 8.2».

При трансляции данных из оперативного контура в управленческий устанавливается соответствие аналитических данных счетов при помощи механизма выделения дополнительных свойств объектов.

В таблице 2 приведено соответствие аналитических данных управленческого и оперативного контуров.

В таблице 3 приведены правила определения сквозной аналитики (измерения) управленческого плана счетов для центра финансовой ответственности.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ КОНТУРУ

Требования к оперативному контуру должны способствовать удовлетворению потребности руководства в отчетах, достаточных для анализа ситуации, как в отдельных компаниях группы, так и по группе в целом.

При этом должны выполняться следующие условия:

бухгалтерский план счетов (БПС) должен отражать методологические принципы, необходимые для получения фактических данных и анализа их отклонения от плановых;

управленческий план счетов (УПС) должен содержать все аналитические данные, необходимые для формирования отчетности.

Для осуществления план-фактного анализа необходимо, чтобы сведения о плановых и фактических показателях находились в едином информационном пространстве. Для этого осуществляется процедура трансляции, т.е. переноса данных оперативного учета в управленческий.

Для корректной трансляции данных в управленческий контур нужно наличие в оперативном контуре возможности идентифицировать требуемые для УПС аналитические данные.

Информация, отражаемая в проводках и регистрах оперативного контура, транслируется в управленческий контур, а точнее в управленческий план счетов.

В свою очередь, проводки на УПС являются источниками для построения отчетности и план-фактного анализа как по отдельным компаниям группы, так и по группе в целом.

Настройка трансляции первичных фактических данных

Классификатор ЦФО является сквозным элементом разных видов учета. Для его составления используется параметр «Подразделение», который должен в обязательном порядке указываться в документе или являться аналитическим показателем в бухгалтерской проводке.

При осуществлении оперативного учета для корректной последующей трансляции данных необходимо в документах указывать подразделение.

Чтобы настроить систему для трансляции данных, необходимо до начала трансляции выполнить следующие действия.

Сгруппировать справочник 1С «Основные средства» таким образом, чтобы можно было выделить объекты, относящиеся к складу, IT-сфере и управлению.

Указать «ЦФО» как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Номенклатурные группы», «Контрагенты», «Физические лица» ссылками на элементы классификатора «Категории».

Привести в качестве дополнительных свойств элементов справочников 1С «Статьи затрат» и «Прочие доходы и расходы» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДР».

Внести в дополнительные свойства элементов справочника 1С «Статьи движения денежных средств» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДДС».

Привести как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Подразделения» ссылки на значения справочника «Центры финансовой ответственности».

Добавить в документы «Реализация товаров и услуг» поле «Агент» типа «Справочник 1С «Физические лица»», значение которого будет переноситься из коммерческого предложения по сделке.

Добавить в документ «Реализация товаров и услуг» реквизит «Конечный покупатель» и реквизит «Склад» в регистр «Продажи» для обособления «виртуальных» отгрузок.

Рассмотренный пример демонстрирует важность технических аспектов в процессе автоматизации системы управленческого учета. Соблюдение данных правил позволит компаниям на этапе внедрения системы избежать ошибок и учесть технические тонкости, способствующие получению достоверной и оперативной информации.

ЛИТЕРАТУРА

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - М.: Питер, 2014.

Федосеев А.В., Карабанов Б.М. Битва за эффективность. - М.: Альпина Паблишер, 2013.