Кейсы по внедрению управленческого учета в компании. Внедрение управленческого учета в компании: новый опыт. Бизнес-семинар отвечает на вопросы

» Всеволод Кордонский написал для сайт колонку о том, чем грозит пренебрежение управленческим учетом, а также рассказал, как построить финансовую систему, решающую проблемы бизнеса.

Что такое управленческий учет

Компания «Финград» занимается разработкой программного обеспечения для управления финансами и управленческим консалтингом с 2003 года (среди клиентов группа компаний Аркадия Новикова, «Совкомбанк», iiko, Kaskad Family, «Фонд Константина Хабенского»), и на протяжении всех этих лет я сталкиваюсь с тем, что не все клиенты понимают смысл управленческого учета.

Любое юридическое лицо в обязательном порядке ведет два вида учета - бухгалтерский и налоговый. Налоговый учет ведут исключительно в целях налогообложения. Строго регламентированные отчеты сдают в строго определенные сроки.

Результатом бухгалтерского учета становится внешняя финансовая отчетность, которая ежегодно предоставляется в налоговую инспекцию и органы статистики. Внешняя финансовая отчетность не всегда соответствует реальному положению дел на предприятии и недостаточно гибка, чтобы оперативно контролировать бизнес.

Управленческий учет служит целям внутреннего контроля. Управленческая отчетность интересна в первую очередь собственникам, менеджменту компании, а также банкам и инвесторам при принятии решений о выдаче инвестиций. Главное в такому учете - оперативность, достоверность и адекватность. При этом форму, степень детализации и наиболее важные показатели каждая компания выбирает для себя сама.

Для финансового анализа предприятия необходимы:

Отчет о движении денежных средств (ДДС или Cashflow).
Отчет о прибылях и убытках (ОПУ или P&L).
Баланс (Balance Sheet).

Для большинства компаний требуются все три отчета. Кроме того, необходимо отслеживать дебиторскую и кредиторскую задолженности и складские остатки, однако эти цифры всегда можно получить у бухгалтера.

Когда нет смысла начинать вести учет

Учет не нужен при совпадении трех факторов:

Бизнес полностью прозрачен для собственника, не возникает вопросов к сотрудникам. Не нужно выяснять, на что ушли деньги компании, нет ли переплат, не обманывают ли сотрудники.
В компании нет специалиста, способного проанализировать управленческие отчеты, спланировать и провести изменения в бизнес-процессах.
У собственника нет желания проконтролировать результат принятого им решения.

Эти факторы сами по себе - тревожный сигнал, говорящий о слабом менеджменте или о том, что собственнику или управляющему неинтересна его компания.

Расскажу на примере одного из наших клиентов, к чему приводит отсутствие учета и как его использование может решить проблемы бизнеса.

Компания, которая не вела учет

К нам обратился собственник клининговой компании, работающей на московском рынке с корпоративными клиентами. Компания состоит из двух юридических лиц, в каждом из которых велись исключительно бухгалтерский и налоговый учет.

В штате - три водителя, два диспетчера, шесть специалистов по продажам, менеджер по рекламе, бухгалтер, специалист по закупкам и чуть менее пятидесяти уборщиков.

Фирма активно развивалась: заключали новые контракты, докупали спецтехнику, рекламировались в прессе и в интернете. Качество и стоимость услуг - на рыночном уровне. Расчеты с поставщиками и подрядчиками вели как в безналичной, так и в наличной форме. Расходы на развитие и поддержание бизнеса каждый раз утверждал собственник в устной или письменной форме.

Все расходы выглядели обоснованными, однако по итогам декабря 2014 года при обороте в 11,5 миллионов рублей за месяц прибыль компании составила только 400 тысяч. Прибыль в 3−6% от оборота ежемесячно собственник получал с начала кризиса. Такой результат не устраивал нашего клиента: в среднем до кризиса рентабельность продаж клининговой компании в его сегменте бизнеса составляла 15%. С началом кризиса рентабельность отрасли упала до 5−10% от оборота, но компания редко выходила и на эти показатели. На что же уходили деньги?

После внедрения управленческого учета уже через два месяца мы смогли ответить на этот вопрос:

Стало ясно, что покупка техники обходится слишком дорого; переход на аренду сократил расходы на уборочную технику в полтора раза.
Нашлись «дыры» в бонусной системе менеджеров по продажам. Пришлось полностью поменять систему стимулирования сотрудников, что на первом этапе дало 25% экономии по этой статье расходов.
Оказалось, что из-за неправильного ведения расчетов между фирмами внутри холдинга обороты компании были меньше, чем думал собственник.

Кроме того, внедрение учета упростило проверку новых контрагентов и послужило профилактикой откатов и хищений.

Решение - отчет о движении денежных средств

ДДС - первый из трех управленческих отчетов. Он показывает, сколько денег компания имела в начале отчетного периода, сколько - в конце, откуда пришли деньги и куда ушли. В отчете отражается движение средств на счетах компании и наличных денег.

Мы начали с этого отчета, чтобы найти основные статьи расходов и посмотреть, на чем можно сэкономить. Обучили бухгалтера за час, после чего в первую неделю ежедневно консультировали по десять минут. В дальнейшем мы получали от него по одному обращению в неделю, а через месяц бухгалтер заказчика вел ДДС самостоятельно.

Немного теории. Как построить ДДС

Основные источники информации для этого отчета - банковская выписка и данные о движении наличных денег.

Банковская выписка отражает информацию о поступлении денег на счет и списаниях с него. Ее можно получить в системе «Клиент - Банк», в котором у вас расчетный счет. Но выписка в том виде, как она есть, для анализа непригодна.

Как за несколько минут разнести банковскую выписку

Чтобы использовать такую выписку для построения ДДС, нужно разнести счета поступления и списания по статьям ДДС - тем направлениям доходов и расходов, которые актуальны для вашего бизнеса. Например, разделить выплаты за аренду, коммунальные платежи, покупку материалов и воды в офис. Типичная ситуация (в том числе для клининга): одна банковская операция - одна статья ДДС. Проделав это, можно анализировать отчет и точно понимать, с чем связан приход или расход.

Банковская выписка после разнесения по статьям ДДС

Чтобы сравнивать доходы и расходы месяц к месяцу, создайте справочник статей ДДС. При необходимости пополняйте или корректируйте его. Стандартные справочники, как правило, уже есть в системе управленческого учета. Если планируете вести учет вручную в Excel, можно найти примеры справочников в интернете и оптимизировать их под свои нужды.

Справочник статей ДДС

В нашем случае, чтобы детализировать статьи расхода, мы расширили стандартный справочник «Финграда»: появились статьи «уборочная техника», «чистящие средства», «расходные материалы». Статью «расчеты с сотрудниками» разделили на статьи «зарплата уборщиков», «зарплата прочие», «зарплата менеджеров» и «бонусы менеджеров» с обязательным указанием в проводке сотрудника, с которым связано движение денег.

После обработки банковской выписки в ДДС необходимо добавить информацию о движении наличных денег. Для этого - начать вести детальный учет движения денег по кассе. Кассир может делать это в отдельном файле, но лучше - сразу в системе управленческого учета, если такое возможно.

Для нашего клиента учет наличных средств был самой сложной задачей: несмотря на то, что директор лично утверждал все расходы, информацию об оплатах никто не систематизировал. Движение наличных денег велось в Excel с комментариями в свободной форме. После внедрения «Финграда» бухгалтер начал работать непосредственно в системе по жестким инструкциям.

ДДС для группы компаний

Постановку учета осложняло еще и то, что компания клиента состояла из двух юрлиц. Если построить ДДС по каждому юрлицу, то полную картину увидеть невозможно: взаиморасчеты между юрлицами завышают обороты каждого из них в отдельности, но никак не отражаются на общем финансовом результате.

Нужно было построить консолидированную отчетность, то есть получить ДДС так, как если бы мы работали с единым хозяйствующим субъектом. При этом чтобы найти конкретные причины перерасхода, должна остаться возможность детализировать отчеты по юрлицам.

Часто общую картину по компании, собранную из отчетности отдельных юрлиц, искажают внутригрупповые обороты, в первую очередь:

Оплата работ, услуг, товаров.
Выдача и погашение займов, уплата и получение процентов по этим займам.
Выплата дивидендов одной компании группы другой.
Купля-продажа ценных бумаг одной компании группы другой.

Традиционно, чтобы построить консолидированную отчетность, финансисты получают обобщенные данные по группе компаний. Потом отдельно рассчитывается вклад внутригрупповых оборотов, на который уменьшаются общие показатели.

«Финград» всё это делает автоматически. При этом можно детализировать отчеты по каждому юрлицу, поэтому собственник в любой момент может оценить финансовые результаты компании в целом и каждого юридического лица отдельно.

Что мы выяснили после двух месяцев ведения отчета о движении денежных средств

Покупать клининговую технику - дорого. В компании не хотели связываться с арендой и переброской уборочной техники с объекта на объект. Поэтому практически под каждый новый договор с крупным клиентом компания покупала дорогое профессиональное оборудование для клининга.

Знаете, сколько может стоить профессиональный пылесос или поломоечная машина? От клиента мы узнали: стоимость скромной поломоечной машины с баком для воды на три-четыре литра - от 130 тысяч рублей. Ее достаточно, чтобы навести порядок в небольшом офисе. Машина для обслуживания торгового центра обойдется уже минимум в один миллион рублей, цена машин с местом для водителя достигает четырех миллионов рублей. Средняя стоимость поломоечной машины, которую использовали наши клиенты, составляла один миллион рублей.

Если в помещении есть ковровые покрытия, требуется еще и промышленный пылесос. Такой стоит чуть меньше: от 30 тысяч до 400 тысяч рублей.

Разумеется, это было удобно - приобретенную технику оставляли на объекте, не думая о логистике. Однако ее надо было обслуживать и ремонтировать. А в тех редких случаях, когда заказчик расторгал договор, на руках оставались лишние машины. Для их временного хранения нужен был склад.

Это типичная практика для рынка корпоративного клининга, и собственник даже не задумывался, что бизнес можно вести иначе. Цифры в отчете заставили заказчика обратить внимание на рынок аренды клинингового оборудования. Выяснилось, что аренда единицы техники стоит от 500 до пяти тысяч рублей в сутки, причем аналоги машин, которые предпочитали покупать наши клиенты, сдавали в аренду за 1 200 - 1 500 рублей в сутки. Годовые затраты на аренду одной машины составляли до 400 тысяч рублей, и это при том, что технику можно было перебрасывать с объекта на объект и обслуживать за счет арендодателя.

Аренда клининговых машин могла бы сократить расходы на технику в полтора раза. Для собственника этой оценки было достаточно, чтобы перейти на аренду.

Бонусы должны выплачиваться с суммы прибыли, а не сделки

Второй завышенной статьей расхода стали бонусы менеджеров по продажам. Бонусная система была построена неправильно. Помимо основного оклада менеджеры получали процент от суммы заключенных сделок. При этом никто не учел, что себестоимость уборки за 2014 год существенно выросла.

Диаграммы ниже показывают, как уменьшает прибыль компании система премирования, построенная на проценте от суммы сделки.

Бонусы менеджера: неизменны при увеличении затрат

В случае нашего клиента премии составляли до 15% от выручки в зависимости от конкретных менеджеров, совершивших продажу (размер бонуса конкретного менеджера варьировался), с учетом налогов.

Проблема решилась беседой с персоналом и изменением бонусной системы. Хочу отметить, что начисление премий в зависимости от суммы сделки - достаточно распространенная ошибка в компаниях, с которыми нам приходилось работать. Она приводит к тому, что менеджеры хотят продавать много по минимальным ценам, не думая о выручке и предоставляя скидки даже в ущерб компании.

По опыту наших клиентов мы знаем, что переход на систему премирования от прибыли зачастую проходит не всегда гладко. Первые несколько месяцев менеджеры теряют в доходах. Однако, перестроившись, они возвращают себе прежние бонусы с выгодой для компании и продают по более высоким ценам. Вместе с этим растут и доходы самой компании.

Так было и в случае клининговой фирмы, о которой идет речь. Кроме того, оклад несколько выше рыночного и высокая лояльность позволили пройти переходный период достаточно легко: пятеро адаптировались к новым условиям и продолжили успешно работать, на место шестого наняли нового инициативного сотрудника. Их бонусы не превышали 10% от суммы сделок.

Расчеты внутри компании не должны учитываться как выручка

Составив правильный консолидированный отчет, собственник увидел, что его ожидания относительно прибыли были завышены: выручка по группе компаний снизилась после удаления внутригрупповых оборотов.

То, что юрлица показывали как выручку, часто оказывалось переводом денежных средств между ними.

ДДС за январь - апрель 2015 года

Итак, два месяца ведения ДДС позволили клининговой компании:

Сократить расходы в полтора раза на уборочную технику.
Реформировать систему премирования и перестать продавать по убыточным для фирмы условиям.
Заложить базу для контроля расходов и проверки новых контрагентов.

После этих изменений компания в первый же месяц увеличила прибыль на 1,2 миллиона рублей. Отказ от покупки крупной техники и сокращение бонусов позволили собственнику снизить расходы и часть средств оставить в компании на развитие. С ростом продаж компания вышла на стабильные докризисные 15% прибыли от оборота.

В дальнейшем собственник продолжил отслеживать, куда уходят деньги компании. Проверка расходов и новых контрагентов, появляющихся в отчете, помогла частично решить еще одну типичную задачу - уменьшение откатов. Сравнивая расходы и списки контрагентов от месяца к месяцу, собственник проверял любое существенное повышение расходов по конкретным статьям и выяснял, с чем они связаны.

Прибыль за январь - апрель 2015 года

Что дальше

Но в случае более крупной компании следующий шаг к постановке полноценного управленческого учета - отчет о прибылях и убытках (ОПУ или P&L).

Этот отчет показывает, какую прибыль компания получила от своей деятельности и какие расходы она понесла, чтобы ее получить. Если перед вами стоит задача не просто отслеживать изменения в компании, но и находить способы повышения прибыли, отчет необходимо детализировать по подразделениям и направлениям бизнеса. Это позволит развивать прибыльные и вовремя закрывать убыточные направления.

Логичным продолжением ДДС и ОПУ является управленческий баланс. Он показывает имущественное и финансовое состояние организации в денежной оценке на отчетную дату. Именно этот отчет показывает соотношение активов компании и источников их формирования. В балансе отображаются: кредиторская и дебиторская задолженности, объем незавершенного производства у организации, объем налогов, которые необходимо уплатить.

Если вы построили ДДС и ОПУ, баланс на 90% готов. Добавьте вручную или импортируйте из «1С» операции, которые не нашли отражения в предыдущих отчетах. Примеры таких операций - поступление товара от поставщика, перевод объекта капитального строительства в актив, перемещение материала со склада в производство.

Баланс позволит избежать кассовых разрывов и даст максимально полную картину вашего бизнеса. Чтобы работать с ним, не обязательно быть финансистом: собственник, знающий свой бизнес, разберется в нем без труда.

Такая отчетность делает компанию прозрачнее и привлекательнее для инвесторов и акционеров. Это хороший аргумент при привлечении дополнительного финансирования для развития бизнеса.

Итак, можно ли жить без учета

Я бы изменил формулировку этого вопроса. Как долго можно жить без управленческого учета? Практика показывает, что - до первой серьезной проблемы с финансами: кассового разрыва или года, закрытого с убытками, или просрочки по выплате кредита.

Если вам пока удается успешно избегать подобных ситуаций и вы уверены, что сможете и в дальнейшем удерживать этот курс, подумайте - может ли компания работать эффективнее? Не упускаете ли вы очевидную возможность сэкономить или получить дополнительную выгоду? Управленческий учет позволит ответить на эти и многие другие вопросы, которые возникают у каждого собственника.

Начните вести учет хотя бы в MS Excel и через один-два месяца посмотрите: возможно, что-то в вашей компании можно изменить к лучшему. В дальнейшем вы можете подобрать себе систему управленческого учета.

Чтобы обеспечить топ-менеджмент и акционеров своевременной и актуальной финансовой информацией, можно доработать финансовую и организационную структуры компании по отраслевым правилам и построить систему бюджетного управления с учетом формирования управленческой отчетности. Реализация проекта позволит повысить достоверность управленческого учета и представления отчетности, а также добиться гибкости системы бюджетирования. Опытом внедрения делится компания гостиничного бизнеса.

Разрабатывая систему управленческого учета, мы отталкивались от целого комплекса целей. Акционерам компании требовалась своевременная информация для сравнения с отраслевыми показателями. Предоставляемая руководству отчетность должна была соответствовать международным стандартам учета и отчетности для гостиничной индустрии - USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Также с помощью системы учета мы хотели обеспечить делегирование ответственности по достижению стратегических KPI руководителям ЦФО. Кроме того, нам необходим был инструмент, который дал бы возможность моделировать финансовые последствия управленческих решений.

Одновременно нужно было решить и операционные задачи:

регламентировать бюджетный процесс (выработать единую нормативно-справочную информацию, формы отчетности, правила ее подготовки и сроки представления);
контролировать исполнение утвержденных бюджетов;
обеспечить руководителей ЦФО обратной связью по исполнению операционных бюджетов;
добиться своевременной подготовки отчетов по исполнению бюджетов.

достоверность управленческого учета - 95 процентов;
представление на утверждение финансовых планов - 1 день;
представление управленческой отчетности - 1 день;
экономия сметы операционных расходов обеспечивающих центров за счет усиления финансовой дисциплины - 3 процента;
отклонение фактических бюджетных показателей от планируемых - не более /-5 процентов.

У нас получилась гибкая система бюджетирования, которую можно серьезно развить в будущем. И в наших ближайших планах - внедрение механизма авторизации договоров и прогнозного баланса.

Благодаря тому что методическую базу (положение «Бюджетное управление и управленческий учет в ОАО „Ривер Парк“») и требования к автоматизации я подготовила самостоятельно, удалось в разы сократить стоимость проекта (подрядчик привлекался только на работы по программированию). Это также позволило ускорить его реализацию - данный инструмент мы внедрили менее чем за год.

Достигнутые результаты я сочла достойными того, чтобы представить их на суд коллег, и решила стать номинантом Национальной премии «Финансовый директор’2013». Подав заявку на соискание премии, я очень надеялась победить, и мои ожидания оправдались!

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Ривер Парк, Новосибирск

Год основания: 1974.

Сфера деятельности: гостиничный бизнес.

Основные факты: в 2007 году был проведен ребрендинг и гостиница стала принимать гостей под брендом River Park Hotel. К 2013 году завершена полная реновация отеля. Номерной фонд отеля - 316 номеров.

(250 )

ID: 172926
Дата закачки: 08 Сентября 2016
Продавец: pianist12 ( Напишите, если есть вопросы)

Тип работы: Задачи
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Задание 1 на тему «Система «директ-костинг». Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль».
Цель: на основе анализа уметь принимать обоснованные решения о целесообразности увеличения или уменьшения затрат, объемов выпуска продукции, цены на выпускаемые изделия, отражать полученные данные в формах бухгалтерской отчетности.
Имеются следующие данные на единицу: цена – 500 руб. (100%); переменные затраты – 300 руб. (60%); маржинальная прибыль – 200 руб. (40%); постоянные расходы – 70 000 руб.
Предприятие выпускает 400 ед. продукции в месяц. Производственный отдел предлагает заменить некоторые комплектующие изделия новыми. Это повлечет за собой увеличение переменных затрат на 20 ден.ед. в расчете на единицу продукции. Однако, усовершенствование модели может увеличить спрос на эти изделия, а значит, и увеличить объем их производства до 450 ед.
Будут ли эти нововведения обоснованны?

Задание 2 на тему «Организация учета отдельных видов затрат».
Цель: уметь правильно оценивать товарно-материальные ценности при их выбытии, распределять накладные расходы и транспортно-заготовительные, составлять и рассчитывать сметы, определять оптимальное количество размера заказа.

Определить оптимальное количество размера заказа
Показатели Размер заказа (единиц)
100 200 300 400 500 600 800 1000
1. Средний запас в единицах (1/2 заказа)
2. Количество заказов на поставку
3. Годовая стоимость хранения запасов
4. Годовая стоимость выполнения заказа
5. Совокупные релевантные затраты

Дополнительные данные: годовая потребность в сырье, образующем данный запас – 40000 ед.; стоимость хранения 1 ед. запаса – 600 руб.; расходы на один заказ по поставке (канцелярские, почтовые, телеграфные) – 1200 руб.

Задание 3 представлено на примере условной организации – ОАО «Мечта». Решение предложенной задачи предполагает знания в области маржинального учета.
В ходе решения задачи студенты должны не только использовать изученный материал и методики, но и суметь проанализировать полученные результаты для принятия верного управленческого решения.
Все суммы в работе условны и приведены для 4-х кейсов.

Компания ОАО «Мечта» выпускает продукты А и В.
Смета на предстоящий период следующая:

Параметр I
кейс II
кейс III кейс IV кейс
Цена реализации изделия А (руб.)
10
15
15
8
Цена реализации
изделия В (руб.)
5
10
5
5
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для А
40
60
40
60
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для В
60
40
60
40

Комплексные постоянные затраты в размере 100 000 у.е. распределялись компанией по продуктам пропорционально числу продаж.
Планируется одинаковое число продаж изделий А и В, но при этом ожидается прибыль от продажи изделия А в размере 14 000 у.е. и убыток от продажи изделия В в размере 2 000 у.е.
Компания решает внести изменения в свою деятельность и рассматривает три варианта.
1. Предполагается цену на изделие В увеличить на 25%. При этом учитывается, что ценовая эластичность в данном ценовом диапазоне одинакова. Иначе говоря, эластичность спроса единичная.
2. Предполагается внести изменения в технологический процесс, при которых постоянные затраты сократятся на 12,5%, но переменные затраты при этом возрастут на 10% на каждый продукт.
3. Рассматривается вариант объединения первого и второго предложения.
Ваша задача – дать рекомендации по выбору предложенных вариантов и пояснить принятые решения

Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
Оперативный учет;
Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

Бюджет доходов и расходов;
Бюджет движения денежных средств;
Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

Отчет о движении денежных средств;
Отчет о прибылях и убытках;
Баланс.

Основные принципы политики организации системы управленческого учета

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

Периодичность, соответствующая производственным циклам.
Преемственность информации и многократное ее использование.
Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления.
Применение бюджетирования.
Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО).
Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа.
Применение единых единиц измерения.

Требования к системе управленческий учет на предприятии

Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям:

Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности.
Своевременность фиксации и предоставления данных.
Релевантность показателей.
Целостность системы управленческого учета.
Понятность для всех пользователей.
Регулярность.

Объекты управленческого учета

Учет затрат является одной из наиболее важных задач управленческого учета предприятием. Объективность и оперативность получаемой информации руководителями всех уровней, особенно в части издержек, влияет на эффективность принимаемых ими решений. Поэтому процесс своевременной фиксации показателей использования ресурсов является весьма актуальным в текущей деятельности предприятий в Москве и других регионах РФ. Его эффективная реализация возможна посредством использования программы для управленческого учета. Совокупность объектов управленческого учета, можно объединить в группы:

Производственные ресурсы;
Хозяйственные процессы;
Доходы и затраты;
Структурные единицы (с локализацией доходов и затрат по местам возникновения (ЦФО)).

Бюджетирование в управленческом учете

Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет:

достигать запланированные цели;
оптимизировать затраты;
рационально использовать ресурсы;
оптимально распределять денежные средства;
улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

принятия решений,
оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
прогнозирования динамики развития в перспективе,
инвестиционной привлекательности,
определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
корректировки планов,
контроля исполнения планов,
оптимизации затрат,
рационального распределения доходов,
недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
системного управления ресурсами,
оптимизации количества товарных запасов,
определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
определения перспективных направлений развития,
анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Виды управленческой отчетности

Все виды управленческой отчетности должны устранить неопределенность и определить объективную картину, которая необходима для выполнения управленческих функций. Поэтому, например, автоматизация управленческого учета представляет собой систему связанных показателей, обладающих полным набором характеристик, необходимых для обоснования решений на базе объективных данных.

Все виды управленческой отчетности имеют стандартные формы (в соответствии с утвержденными Положениями учетной политики), но они могут быть детализированы в зависимости от потребностей компании в расшифровке данных. Например, для определения категорий потенциальных покупателей или приоритетных групп товаров, может быть использован специальный отчет, предполагающий обобщение номенклатуры товаров и целевых покупателей по ряду признаков.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
Отчетность по основным показателям деятельности.
Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

Отчет о движении денежных средств
Отчет о продажах
Отчет о произведенной продукции
Отчет о закупках
Отчет о запасах сырья
Отчет о готовой продукции
Отчет о дебиторской задолженности
Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

Виды продукции
Виды работы
Виды услуг
Виды доходов
Места возникновения затрат
Центры финансовой ответственности
Виды затрат
Виды активов
Виды собственного капитала
Виды обязательств
Направления инвестиций
Проекты
Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
Категории персонала
Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

Единые объекты;
Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
Однократный ввод первичных данных;
Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

Периодичность. В управленческом - отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
Характер показателей. В финансовом - все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом - спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
Степень точности информации. В управленческом - возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

Разработка и согласование технического задания
Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
Формирование системы управленческой отчетности.
Построение системы бюджетирования.
Введение административного учета.
Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

Систематизированным.
Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
Дифференцированным.
Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

Стратегическим.
Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
Оперативным.
Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
Производственным.
Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

Фактических данных.
Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
Нормативных данных.
В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

Полных затрат.
Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
Маржинальных.
Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов - это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Автоматизация управленческого учета

Программы для управленческого учета позволяют решить задачи автоматизации процессов, контроля и формирования отчетности. Универсальными и эффективными решениями является линейка программных продуктов «WA: Финансист». Они могут использоваться на предприятиях с различной спецификой и объемами документооборота на предприятиях в Москве и других регионах России. Они эффективны для применения в организациях с выделенной финансовой службой, а также в компаниях, которые оперируют сводными данными, получаемыми из внешних систем.

Предлагаемые модули для автоматизации:

Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» - функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств - «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» - для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Консультант по управлению финансами, начиная проект, касающийся постановки или оптимизации системы управленческого учета, проводит диагностику существующей системы управления и анализирует имеющийся цикл управления. Стоит отметить, что полный управленческий цикл состоит из следующих ключевых этапов: постановка целей, принятие решений и планирование мероприятий, исполнение и реализация планов, контроль, анализ, формирование управленческого воздействия и корректировка планов и целей.

На практике же для многих российских компаний характерным является нарушение или пропуск отдельных этапов. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в управленческом цикле, являются следующие: отсутствуют измеримые цели, организационная структура не соответствует действительности и не настроена на потребности управления бизнесом, система учета охватывает только часть областей деятельности компании, анализ осуществляет по неточным и несвоевременным данным. В таких условиях два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка - осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров компаний.

В данной статье мы определим основные факторы успеха, позволяющие создать эффективную систему управленческого учета на предприятия, которая будет служить источником достоверной и оперативной информации для принятия качественных управленческих решений. Особая ценность статьи заключена в практическом кейсе, посвященном техническим аспектам автоматизации, в нем, в частности, описаны правила и последовательность интеграции управленческого и бухгалтерского учета.

Материал будет полезен для компаний, которые планируют оптимизировать имеющуюся систему управленческого учета или только приступают к постановке и внедрению такой системы.

ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Общеизвестно, что управленческий учет - это система сбора, обработки, накопления и предоставления учетной информации, используемой управленческим персоналом для планирования, контроля и принятия решений по управлению компанией.

Главная цель управленческого учета в любой отрасли экономики - это обеспечение руководителей и менеджеров компании в оперативном режиме необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления компанией.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней;
определение и оценка величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам, работам), центрам ответственности и по компании в целом;
управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему выпуска, оптимизации ассортимента;
исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в виде, удобном для планирования и контроля;
планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласовании с учетными форматами и регламентами в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей запланированным в разрезе центров ответственности и по компании в целом.

Успешное решение подобного рода задач в рамках построения (оптимизации) и внедрения зависит от множества факторов. На практике все факторы можно разделить на три взаимосвязанные группы

Методология. От того, насколько результативной является применяемая методика, зависит, какими будут результаты внедрения. Если методологии нет, ожидаемого результата не будет, т.к. не будет отлаженного алгоритма его достижения, и сотрудникам придется заниматься опытными разработками, исследованиями. Значит, не будут соблюдены сроки, смета, и вряд ли будут достигнуты результаты внедрения.
Технология внедрения. В процессе внедрения независимо от методологии встречаются организационные, технические и прочие сложности. Эти сложности сами по себе не относятся к методологии, но без их решения результата не достичь, поэтому им также необходимо уделить внимание, для этого требуется разработать процедуры контроля и корректировки сроков, сметы и выполнения требований проекта внедрения, а также управления персоналом в команде. К данной группе факторов относится и система стимулирования проектной команды как часть технологии внедрения.
Программно-техническое решение. Управленческий учет включает огромный объем информации. В крупных и средних компаниях невозможно выстроить управленческий учет только «на бумаге», не используя средства автоматизации. Применение таких инструментов предполагает перестройку всей системы управления, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, внедрение ERP-системы.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ

Проекты внедрения в области управления финансами (оперативного управления) в российских компаниях следует начинать с бюджетного планирования. Таким образом, следуя циклу управления, можно рассмотреть все области управления компанией. Такая последовательность внедрения даст наилучший результат.

При бюджетном планировании разрабатывается:

финансовая структура;
бюджетная структура (в том числе основные формы: бюджет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, о финансовом положение (баланс));
учетная политика;
процесс планирования;
финансово-экономические показатели.

Область бюджетного планирования отличается от области управленческого учета процессом формирования управленческой отчетности, при этом финансовая структура, формы отчетности, аналитические разрезы, учетная политика являются едиными.

Для комплексного подхода к управлению компании следует начинать внедрение с разработки стратегии и ключевых показателей эффективности. Интеграция стратегического и оперативного управления с использованием таких показателей позволяет сделать компанию более эффективной, ибо она достигает целей (результативна) и при этом израсходует ресурсы строго в рамках бюджета (экономична).

Последним этапом внедрения может выступать оптимизация системы стимулирования персонала. Любая социально-экономическая система состоит из люде., В современном мире никто не будет работать «из-под палки», поэтому управление не даст полного эффекта без системы стимулирования персонала, разработанной согласно принципам эффективного управления.

Разработка стратегии, ключевых показателей эффективности и системы стимулирования персонала - это отдельная тема для разговора.

Во многих российских компаниях используются одинаковые алгоритмы внедрения, но содержание этапов в каждом случае отличается. Это зависит от отраслевой специфики, от типа компании, но даже в рамках одной отрасли и одного типа компаний проблемные вопросы могут быть абсолютно разными. Важное значение имеет также степень проработки учета в компании, уровень компетентности сотрудников и осознание руководством важности управленческого учета.

Рассмотрим подробно этапы внедрения управленческого учета.

Предпроектное исследование. Многие российские компании уже используют элементы управленческого учета, но, как правило, принципы учета не определены и не зафиксированы. В результате компании имеют несколько вариантов отчетности, получаемой с использованием различных способов учета. Это приводит к тому, что сопоставить плановые и фактические данные невозможно или очень трудно.

В региональных компаниях иногда используют собственные форматы отчетов, в которых нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Например, в отчете о прибылях и убытках представлены доходы и поступления, расходы и выплаты, и здесь же можно найти балансовые показатели. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений.

Помимо этого некоторые отчеты для руководства оказываются максимально детальными и занимают по несколько страниц. В результате возникают сложности с анализом представленной информации.

Для выявления всех нюансов внедрение бюджетного планирования, а потому и управленческого учета следует начинать с предпроектного исследования. Это очень важный этап, и им нельзя пренебрегать. Он поможет выявить сильные и слабые стороны учета и понять, что предстоит сделать.

В техническом аспекте внедрение управленческого учета также является непростым процессов. Можно выделить следующие проблемы: использование большого количества бухгалтерских баз, видов систем учета, отсутствие необходимо набора аналитических данных, запоздалое внесение первичных документов, как результат, ведение двойного, тройного учета, допущением ошибок и т.д. На этапе предпроектного исследования информационные потоки представляются с позиции «как есть», затем разрабатывается желаемая схема по принципу «как надо». Причем следует стремиться к тому, чтобы первичные документы заносились одним специалистом только один раз и в одной информационной системе таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех существующих в компании систем учета.

Интеграция управленческого учета и бюджетного планирования. Необходимо удостовериться, что выполняются следующие условия.

Разработанный перечень аналитических разрезов является полным и можно не только спланировать, но и получить по факту. Часто встречается ситуация, когда в плане заложен максимальный перечень аналитических показателей, а на практике оказывается, что получение аналитики либо требует двойного учета, либо трудоемко и в итоге не целесообразно. От каких-то показателей придется отказаться, для каких-то потребуются дополнительные расчеты, но в большинстве случаев это решается организационно-техническим способом. Необходимо подключить к разработке бухгалтерию. Если рабочий функционал базы бухгалтерского учета позволяется получать аналитическую информацию, то сбор таких данных включается в регламент работы бухгалтерии. Если функционал не позволяет, но позволяет конфигурация базы, то в проект внедрения включаются доработки с обязательным написаем технического задания.

Разработанная управленческая учетная политика отвечает целям ведения управленческого учета компании. Она должна обеспечивать:

Полноту, своевременность и непрерывность отражения всех фактов хозяйственной деятельности;

Отражение этих фактов исходя из их экономического смысла, а не формы;

Совпадение отчетных данных с фактическими остатками на складах, в кассе и на расчетных счетах.

Разработанный управленческий план счетов (УПС) отражает:

Формат управленческой отчетности;

Взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

Объект учета;

Специфику производства (массовое, позаказное и пр.);

Способ ведения оперативного учета.

Описание правил получения фактической информации для управленческого учета. В крупных и средних компаниях источником данных для управленческого учета является оперативный и бухгалтерский учет. Следовательно, необходимо создать правила для достижения соответствия между бухгалтерским и управленческим планами счетов. Такая процедура выполняется по каждому счету и аналитическому показателю.

В результате формулируются требования к бухгалтерскому и оперативному контуру, они могут касаться формирования бухгалтерского плана счетов, доработки типовых операций и первичных документов, заполнения справочников.

Правило соответствия планов счетов подразумевает, что для составления управленческой отчетности требуются дополнительные расчеты и закрытие периода, которые выполняются согласно управленческой учетной политики.

Соответствие счетов и аналитических показателей подлежит регламентации для целей последующей автоматизации. Дополнительные расчеты и закрытие периода также рекомендуется регламентировать, для этого используются определенные формы документов и процедуры подробного описания источника и приемника информации.

Описание процесса получения управленческой отчетности. На этапе диагностики процесс получения управленческой отчетности описывался «как есть». После проработки системы учета процесс получения управленческой отчетности должен принять вид «как надо».

Описание процесса получения управленческой отчетности включает определение последовательности действий (задач), указания ответственных за выполнение задач, сроков реализации. Степень детализации процесса для целей автоматизации может быть различной, в описании могут быть указаны только реперные точки его прохождения.

Автоматизация управленческого учета. Этапу автоматизации предшествует выбор программного продукта, который будет отвечать всем требованиям компании: будет учитывать специфику ее деятельности, иметь требуемый уровень производительности и пр.

Для внедрения системы управленческого учета мы пользуемся собственной разработкой, которая продемонстрировала свою эффективность в компаниях различного профиля. Данный программный продукт разработан на платформе 1С, он может быть увязан с бухгалтерскими системами заказчика или внедряться отдельно. В последнем случае первичные фактические данные попадают в наш программный продукт путем обмена, причем база с такого рода информацией не относится к числу продуктов 1С. В этом случае приемником является типовой бухгалтерский план счетов или специально разработанный план счетов под эти цели.

Автоматизация осуществляется строго на основании разработанных на этапах постановки регламентных документов на пользовательском уровне без элементов программирования. Таким образом, составлять дополнительное техническое задание для настройки нашей системы не требуется.

Автоматизация выполняется по следующему алгоритму:

настройка модели управленческого учета (создание и заполнение классификаторов, управленческого плана счетов, настройка форм отчетности);

настройка трансляции первичных фактических данных;

настройка документов для обработки полученных фактических данных (например, элиминация внутренних оборотов), первичного внесения данных;

настройка процесса формирования управленческой отчетности.

В случае если требуется доработка бухгалтерского контура для целей управленческого контура, все работы по кастомизации должны быть выполнены до запуска системы.

Запуск автоматизированной системы в эксплуатацию. Перед запуском системы необходимо провести обучение конечных пользователей. Обучение должна проводить проектная группа, которая является носителем модели учета и разбирается в программном продукте.

Запуск в опытную эксплуатацию необходимо выполнять на предварительно подготовленном тестовом примере. При этом в системе прогоняется весь процесс формирования управленческой отчетности, и по результатам такого тестирования устраняются различные неточности.

Запуск в промышленную эксплуатацию проходит уже на реальных данных. «Обкатку» системы можно закончить, когда цели внедрения будут достигнуты.

ПРАКТИЧЕСКИЙ КЕЙС «ПРАВИЛА ПОЛУЧЕНИЯ ФАКТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА»

Правила получения практической информации рассмотрены на примере дистрибьюторской группы компаний, занимающейся продажей оборудования. Автоматизация системы управленческого учета проводилась с использование программно-методического комплекса «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7» .

Источники фактических данных

Источниками фактических данных для управленческого учета группы компаний являются:

база оперативного учета на платформе «1С: УПП 8.2» в части информации о движении товаров и безналичных денежных средств, а также приобретенных услугах и оплате труда;

базы бухгалтерского учета на платформе «1С: Предприятие 8» в части информации о налогах, кредитах и займах, прочих доходах и расходах.

Общая схема потоков данных представлена на рисунке 1.

Трансляция данных оперативного контура в управленческий осуществляется при помощи программного продукта «ИНТАЛЕВ Корпоративный менеджмент 7» (КМ7).

Сквозными элементами являются ЦФО (центры финансовой ответственности) и организация.

Соответствие бухгалтерского и управленческого планов счетов, аналитических данных

Трансляция фактических данных из бухгалтерского плана счетов в управленческий план счетов для целей обмена осуществляется на основе сценария «Факт» по правилам, пример которых приведен в таблице 1.

Данные в бухгалтерский план счетов для целей обмена переносятся путем обмена данными между базой оперативного учета и информационной базой КМ7 на платформе «1С: УПП 8.2».

При трансляции данных из оперативного контура в управленческий устанавливается соответствие аналитических данных счетов при помощи механизма выделения дополнительных свойств объектов.

В таблице 2 приведено соответствие аналитических данных управленческого и оперативного контуров.

В таблице 3 приведены правила определения сквозной аналитики (измерения) управленческого плана счетов для центра финансовой ответственности.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ КОНТУРУ

Требования к оперативному контуру должны способствовать удовлетворению потребности руководства в отчетах, достаточных для анализа ситуации, как в отдельных компаниях группы, так и по группе в целом.

При этом должны выполняться следующие условия:

бухгалтерский план счетов (БПС) должен отражать методологические принципы, необходимые для получения фактических данных и анализа их отклонения от плановых;

управленческий план счетов (УПС) должен содержать все аналитические данные, необходимые для формирования отчетности.

Для осуществления план-фактного анализа необходимо, чтобы сведения о плановых и фактических показателях находились в едином информационном пространстве. Для этого осуществляется процедура трансляции, т.е. переноса данных оперативного учета в управленческий.

Для корректной трансляции данных в управленческий контур нужно наличие в оперативном контуре возможности идентифицировать требуемые для УПС аналитические данные.

Информация, отражаемая в проводках и регистрах оперативного контура, транслируется в управленческий контур, а точнее в управленческий план счетов.

В свою очередь, проводки на УПС являются источниками для построения отчетности и план-фактного анализа как по отдельным компаниям группы, так и по группе в целом.

Настройка трансляции первичных фактических данных

Классификатор ЦФО является сквозным элементом разных видов учета. Для его составления используется параметр «Подразделение», который должен в обязательном порядке указываться в документе или являться аналитическим показателем в бухгалтерской проводке.

При осуществлении оперативного учета для корректной последующей трансляции данных необходимо в документах указывать подразделение.

Чтобы настроить систему для трансляции данных, необходимо до начала трансляции выполнить следующие действия.

Сгруппировать справочник 1С «Основные средства» таким образом, чтобы можно было выделить объекты, относящиеся к складу, IT-сфере и управлению.

Указать «ЦФО» как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Номенклатурные группы», «Контрагенты», «Физические лица» ссылками на элементы классификатора «Категории».

Привести в качестве дополнительных свойств элементов справочников 1С «Статьи затрат» и «Прочие доходы и расходы» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДР».

Внести в дополнительные свойства элементов справочника 1С «Статьи движения денежных средств» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДДС».

Привести как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Подразделения» ссылки на значения справочника «Центры финансовой ответственности».

Добавить в документы «Реализация товаров и услуг» поле «Агент» типа «Справочник 1С «Физические лица»», значение которого будет переноситься из коммерческого предложения по сделке.

Добавить в документ «Реализация товаров и услуг» реквизит «Конечный покупатель» и реквизит «Склад» в регистр «Продажи» для обособления «виртуальных» отгрузок.

Рассмотренный пример демонстрирует важность технических аспектов в процессе автоматизации системы управленческого учета. Соблюдение данных правил позволит компаниям на этапе внедрения системы избежать ошибок и учесть технические тонкости, способствующие получению достоверной и оперативной информации.

ЛИТЕРАТУРА

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - М.: Питер, 2014.

Федосеев А.В., Карабанов Б.М. Битва за эффективность. - М.: Альпина Паблишер, 2013.